真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，直营店数及规模在全国领先，是中国最具影响力的中式快餐品牌。
16年来，真功夫创建了中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，全面与国际标准接轨。
自第一家餐厅起，真功夫一直主营米饭快餐。凭借在“标准化”上的精耕细作，真功夫从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、北京、上海、杭州、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。
1994年4月14日，听起来似乎不是一个吉利的日子，但是就在这一天，广东东莞长安镇霄边村107国道旁有一家名叫“168蒸品店”的小餐厅宣布开张。
这家颇具特色的小餐厅是两位刚刚20出头的广东小伙子共同经营的。因为开设在国道旁边，面对的顾客大都是卡车司机，所以取名“168蒸品店”（谐音“一路发”），主要销售蒸饭、蒸汤以及各种菜品。当时的“168蒸品店”面积只有70多平方米，算上两位老板一共只有四位员工，但是两人的理想很高，他们要把168做到最大，成为中国的“麦当劳”！
这两个小伙子是谁？他们为什么要以麦当劳作为目标？他们是否能够实现自己的梦想？他们最终可以走多远？所有的问题都要从一个人讲起，他就是——蔡达标。
由麦当劳引发的创业激情
在东莞，蔡达标是一个与众不同的人。他出生于东莞长安镇，那里被人们称为“东莞第一镇”，有很多知名品牌的生产代工厂，如索尼、戴尔、微软、三菱、摩托罗拉、诺基亚等。而这些大牌企业也给长安镇带来了十分可观的经济效益，在当时，仅一个长安镇的生产总值就可以占全国GDP的千分之一。因此，那里的人们平时谈论最多的就是这些加工企业，哪一家企业又在招收员工，哪一个人又开办了一家代加工厂。但是蔡达标关注的却并非是这些，他平时琢磨最多的是世界第一快餐集团——麦当劳。
在蔡达标16岁的时候，无意间获得了一本《麦当劳的神话》，这本书讲述的是麦当劳如何通过“标准化”将美国快餐推向世界各地的故事。读过这本书之后，蔡达标被麦当劳深深地吸引住了，并且对餐饮业产生了极大的兴趣，这也为他日后创办自己的蒸品店埋下了种子。
“我本人很喜欢吃，也很喜欢研究吃，闽南人很喜欢吃蒸的东西，不仅味道鲜美，能够保持食物的营养不被破坏，而且‘蒸’这种烹饪方式和‘炸’一样，都具有可复制的潜力。”在谈起为什么要做“蒸品店”时，蔡达标这样回答。
正是抱着这样的想法，1994年，高中毕业的蔡达标和自己的伙伴潘宇海创办了位于107国道边上的168蒸品店。创业之初，蔡达标和潘宇海在如何吸引回头客方面下了许多功夫，他们很重视做好餐厅的日常保洁、点菜、上菜速度等基本服务，并且不断地向顾客询问他们对饭菜的意见和看法。
当时，有一位香港的货车司机对蔡达标说了一句：“你们的饭菜虽然很有特色，但是没有东莞一家星级酒店做的正宗。”于是，蔡达标和潘宇海俩人就去偷师，每天去那家饭店吃饭，吃完回来立刻去厨房鼓捣，尝试着做出同样味道的食物。慢慢地，他们模仿做出的产品越来越像样，味道也越来越好。到了后来，那位香港司机在品尝过他们的饭菜之后竖起了大拇指：“比大酒店的都好吃！”
就这样，来168蒸品店吃饭的人越来越多，而这件事情最终也引起了那家星级酒店大厨们的注意。有一天，在那家星级酒店厨师长的带领下，好几位厨师一同乘车来到这个不足70平方米的小店用餐，想要探个究竟。不过，双方并没有发生不愉快，大厨们十分豪爽，在品尝过后还为他们提了一些改良的建议。
半年后，168蒸品店开设了分店，蔡达标和潘宇海一人负责一家店面。一年后，“168”蒸品店开设了第三家分店，当人们期待168第四家分店落成时，蔡达标却停下了扩张的脚步。因为第三家分店刚开办没多久，蔡达标就发现自己对餐馆的管控力弱了很多，因为三家店面时常会出现一些店员无法及时处理的问题，此时蔡达标就必须亲临现场去处理问题。由此蔡达标开始思考如何才能使中餐标准化、规范化、流程化，他甚至专程去一家毛纺厂参观，参考毛纺厂的蒸汽设备，还找到了华南理工大学的工程开发小组，与他们共同研发了电脑程控蒸汽柜，一举解决了中式快餐无法规范化的难题。
“蒸米饭是35分又25秒，蒸鸡腿是220秒”，通过精确到秒的制作流程，168蒸品店建立起中式快餐后勤生产、烹饪设备以及餐厅员工操作三大标准运营体系。与传统中餐厅相比，168有两大优势：一是不需要厨师，员工只需要按照标准流程将中央厨房配送来的半成品放进蒸汽柜，没一会儿就可以拿出香喷喷的饭菜；二是厨房的空间大大减少，真功夫的门店大都集中在寸土寸金的CBD（中央商务区）中，厨房区域的减少代表着消费者区域的扩大，这就意味着真功夫可以同时接待更多的客人，赚取更多的利润。
在建立了标准化流程之后，蔡达标开始大肆扩张起来。他首先把“168”更名为“双种子”，随后大肆招揽人才，他甚至亲自去麦当劳“挖”来了几名员工来自己这里工作。1999年，蔡达标和潘宇海终于走出了东莞，进入了广州和深圳。
广州是双种子进军全国的第一站，而在那里，双种子却遇到了创业以来的第一次挫折。在广州CBD的双种子分店虽然生意很好，但是成本偏高，房租很贵，价格卖不上去，导致几乎没有利润。
为了解决这一问题，2002年蔡达标带领董事会的三位成员驾驶一辆越野车开始了为期一个月的全国考察。在经过几十个城市，一万多公里的路程之后，蔡达标得出了这一结论——我们要从卖产品提升为卖文化。
“我们需要迎合客户的口味，研究客户喜欢什么东西”，蔡达标认为，之前168和双种子之所以能够获得成功和他们当初所处的环境有很大的关系。168暗含“一路发”的意思，而且当时168的定价和饭菜口味都十分符合那些卡车司机或者业务员的喜欢。而双种子则是寓意种子发芽、好事成双的意思，在乡镇中自然也会受到人们的喜爱。但是当他们迈入全国市场，所面对的客户由卡车司机、乡镇居民变成了精英人群、城市白领时，之前打造的理念就不再适用了。因此，蔡达标在这一个月的市场调研中又提出了一种新的概念——“真功夫”文化。
所谓的“真功夫”文化，就是提倡一种健康的生活方式，而“真”又和“蒸”谐音，所以蔡达标把双种子改名为“真功夫”，果然受到了广大客户的喜爱。
中西快餐的惊天对决
2007年10月，真功夫迎来了新的发展契机，蔡达标宣布，将有两家风险投资企业向真功夫注资3亿元人民币。
这两家企业分别为国内的联动投资和国外的今日资本，而股权结构为蔡达标和潘宇海各占47％，两家风险投资机构各占3％，蔡达标表示，真功夫会始终处于决定控股的地位。
而真功夫之所以能够吸引这两家风险投资机构，和他广阔的市场前景以及直营的连锁模式有关。其实早在2006年，蔡达标就有了引进风险资本的想法，但是当时真功夫尚未成熟，品牌还没有完全打开，虽然也和几家风险投资机构接触过，但是当时风险投资机构想要购买的股份太多，蔡达标担心自己失去对公司的控制权而没有同意。
今日资本是一家专注于中国市场的国际性投资基金，是一家高度本土化的国际投资 基金团队，投资团队的成员都拥有十分丰富的经验。他们能够主动找到蔡达标，从侧面也看出了“真功夫”已经被市场认可，拥有巨大的发展潜力。
2007年下半年，今日资本和联动资本再一次找到了蔡达标，表示愿意降低条件，希望蔡达标可以考虑考虑。经过两个月的反复商酌，三家公司终于达成了合作协议。
有了风险资金的注入，蔡达标吹响了征战全国的号角。蔡达标有了充足的资金，为自己定下了一个目标，那就是成为中式快餐的龙头老大，向肯德基和麦当劳挑战。
有了充足的资金，蔡达标的首要目标就是扩大规模。肯德基在中国的餐厅有2000余家，而麦当劳的餐厅数也高达1500家，因此蔡达标给自己设定的目标是，餐厅数量超过肯德基和麦当劳！
由于真功夫一直拒绝采用加盟的模式扩张经营，因此每一家店面都是真功夫的直营店，而每开一家分店至少需要投入50万至200万元的资金，如果没有风险机构的支持，蔡达标也不可能订下发展2000家店面的宏伟目标。因此，风险资金的注入对于真功夫来说无疑是一支强心剂。
在真功夫内部，宣传的企业文化就是一种“爬山”文化。无论工作多么繁忙，蔡达标总会定期带领大家一起去参加一些具有挑战性的运动项目。比如爬雪山、蹦极、游海峡，等等。蔡达标觉得，真功夫有足够的勇气，也足够年轻，能够接受任何挑战。
真功夫走的是一条中国餐饮界从没有人走过的路，蔡达标甚至还有一种“蹦极”理论。他认为，蹦极可以增加员工凝聚力，提升员工的挑战欲望，在完成蹦极后，蔡达标总会让大家写下各自对未来的预期。他解释说：“如果他们连蹦极都敢跳，还有什么困难可以打倒他们呢？”
凭着这样的挑战精神再加上充足的风险资金支持，真功夫和麦当劳的差距正在逐步缩小。1995年，真功夫的门店还不到麦当劳的百分之一，而到了2008年，门店数量就只和麦当劳相差三倍而已。在具体业绩方面，甚至有的真功夫门店已经超过了相邻的肯德基和麦当劳。
“中式餐饮文化和西式餐饮的对抗，中式一定会赢。”蔡达标在宣布挑战肯德基和麦当劳时强调。
不要现金要平台
2008年，金融海啸袭来，真功夫受到一些影响导致利润有所下降，但是蔡达标在谈到金融海啸时却表示：“整个餐饮业市场就像是一个巨大的跑道，而金融海啸的到来就像是一个曲折的弯道，一不注意就有翻车的危险，但是弯道通常也是超过竞争对手最好的时机，我想真功夫完全可以把握住这个弯道，一举超越竞争对手。”
蔡达标的这种自信无疑是有根据的，在其他企业都在忙着抵御金融危机而缩减开支时，真功夫却在内部花费巨资推行一场“系统化”的深度改革。蔡达标明白，越庞大的连锁企业就越离不开“平台”的支持。虽然金融危机是“现金为王”，但真功夫的每笔投入都是值得的，不管是构建ERP信息系统的费用，还是引进专业人才的花销，蔡达标都没有丝毫的心疼，甚至还专门与自己的EMBA母校——中欧国际工商学院签订了一份500万元的管理层培训课程项目，以此提高企业管理层的整体素质。
蔡达标曾经仔细计算过，“系统化”的改造固然会增加短期成本，但是随着公司规模的扩大，成本会逐渐变小。因为连锁企业经过系统化改变之后，管理费用一般会从3～5个点起步，一直增加到6～10个点，然后随着规模扩大再慢慢降回3～5个点。
如果说过去的真功夫标准化只体现在烹饪流程的标准化，那么如今在“系统化”的布局之下，真功夫正在逐步进行管理模式的改革，比如通过ERP系统对各分店的业务流程进行管理和控制，所有的分店运营、成本和人员培训状况总部都可以及时掌控。
当时，真功夫的员工总数已经高达1.5万人，蔡达标觉得必须要让每一级员工都明白，“什么叫好，什么叫不好。”真功夫还增设了“神秘顾客”调查，对全国各个分店的经理进行比对排名，并且实施“末位淘汰”制度。这一举措受到了不少老员工的抱怨，认为对一些创业元老不公平，但是蔡达标却坚持进行改革，他认为，既然最艰难的第一步已经迈出，没有理由进行放弃，只要熬过了2008年，2009年的效益肯定会有一个质的飞跃，很可能会成功上市。
“真功夫”总部上演真功夫
真功夫一路走来无疑是艰难的，而蔡达标也确实做出了很大的贡献，但是人们都忽略了一个人，那就是同为真功夫创始人的潘宇海。
2009年8月，“真功夫”广州总部爆发了一场“真功夫”表演，引起了投资界和创业界的轰动：真功夫的共同创始人以及公司大股东潘宇海因为委任其兄潘国良为“副总经理”并且派到总部办公之后遭到了“真功夫”实际控制人董事长蔡达标的拒绝，潘宇海一怒之下闯进了蔡达标的办公室，两人发生剧烈冲突。
为什么多年的好友兼创业伙伴会因为一点小事产生如此大的矛盾？这事还要从头说起：其实真功夫在引入风险投资之前的股权结构十分简单，蔡潘二人各占50％。而2007年引入风险资金之后两家风险投资机构各占3％，潘蔡二人各占47％，董事会共五个席位，蔡达标和潘宇海以及潘敏峰和两家风险投资机构派出的董事各一名。
在引入风险投资之后，公司谋求上市，因此蔡达标就开始了上文中轰轰烈烈的系统化改革，但是在改革的过程中，蔡达标却触动了另一个大股东潘宇海的利益。“真功夫”在蔡达标的主持下，不断进行高层管理者调整，以职业经理人代替之前部分家族管理人员，先后有大批老员工被开除，随后在蔡达标的主持下还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业引进了20余名中高层管理人员，占据了公司的多半要职，这些职位基本上都是由蔡达标亲自授权，而潘宇海此时已经被架空。
根据真功夫的董事会章程，高层任免必须要通过董事会表决并且有半数以上的股东同意才能生效，显然，蔡达标获得了另外两家风险投资机构的支持，占到了董事会五分之三的席位，所以基本上可以决定公司任何重要的决策。因此，潘宇海和蔡达标产生冲突也就不足为怪了。
两位大股东的矛盾直接影响到了真功夫的业绩。据悉，虽然潘蔡二人在董事会其他成员的协调下没有再产生正面冲突，但是暗地里的手段层出不穷，真功夫的决策层陷入了混乱之中，蔡达标决定的事情潘宇海百般阻挠，而潘宇海想要做的决策蔡达标也是一票否决，真功夫陷入了前所未有的困境。
投资真功夫的风险投资机构今日资本的总裁徐新对此发表意见说：“两个人共同创业，各占二分之一的股份，这种股权模式95％会失败。最好的股权分配模式莫过于一个大股东联合几个相对较小的股东。”虽然风险投资机构投资人暂时通过董事会的结构确保了蔡达标的实际控制权，但是公司最终能够发展成什么样，让我们拭目以待。
“真功夫”早期的发展不可谓不成功，设定的目标不可谓不宏大。但是，后期的控制权之争却让人们感觉到心寒，而这个案例也给了广大创业者和投资者一些警示：
1.没有永远的兄弟，只有永远的利益。蔡达标和潘宇海是同乡，又是共同创业的伙伴，两人有着近20年的交情，关系不可谓不亲密。但是就是这样一种关系，最终还是演变为互相排挤、明争暗斗，甚至拳脚相向。因此创业者一定要注意，在创业时尽量避免同时出现多个大股东的情况，股权结构一定要公平合理，不能像真功夫这样，最终兄弟反目，矛盾迸发。
2.宏伟的目标和强大的实力能够赢得风险投资机构的青睐。虽然真功夫最后变成了“全武行”，但是他之前的发展可以说是十分成功的。两家风险投资机构注资3亿人民币仅获得了3％的股份，这不得不说是一场十分划算的融资。而这一情况也向我们传达了一个信息：如果企业的综合实力强大，风险投资机构也甘愿获得较少的股份而对你进行投资。除此之外，蔡达标提出超越肯德基和麦当劳的宏伟目标也是吸引风险投资机构的一个重要原因，这一点值得广大风险创业者去学习。
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