加盟优胜教育怎么样（优胜教育县级加盟吗）

2020年10月22日，北京，一处优胜教育的培训中心大门紧闭，内部已经搬空。（视觉中国/图）

创立21年的一对一辅导机构优胜教育，倒在了2020年秋天。加盟过五个校区的李玲早有心理准备，只是没想到，这天来得这么快。

上一次类似的老牌教培机构“爆雷”，发生在一年前的秋天，2019年10月，成立逾二十年的韦博英语倒闭。

“没想到，一场疫情让我曾经引以为傲的事业瞬间崩塌。”

2020年11月5日，优胜教育创始人陈昊发布致歉信，为他“个人的失败”向学员、家长、同事、加盟商和教育行业道歉。半个月前，他在直播中讲述优胜资金链断裂的过程，数度哽咽。

一家老牌机构“爆雷”的背后，是更多年轻机构的倒下。2020年以来，相继有兄弟连、明兮大语文等多家教培机构宣布资金链断裂并停止运营。当中既有各地线下机构，也有线上机构，分属不同的细分赛道，规模不一。

尽管陈昊称“疫情使事业崩塌”，但南方周末调查发现，教培机构频频“爆雷”，疫情只是导火索，几乎所有“爆雷”机构，此前就已“有病在身”。现象背后，是整个行业在商业模式、市场竞争等方面存在的既有问题。

加盟：“玩的就是现金流”

李玲2015年起加盟优胜教育，校区分布在北京和长沙。几年前她就觉得，这家公司“迟早会出问题”。这一判断，源于合作过程中优胜教育的种种表现：内部管理混乱，合同暗藏玄机，作出了承诺事后各种推诿扯皮。

“他的目的不是想把企业运营好，这个结果是必然的。”在“优胜投资人维权群”里，李玲遇到了更多同样遭遇的人。

一直未融资的优胜，采取的是加盟模式。陈昊在一家媒体采访的自述中透露，优胜全国一千两百多个校区，多数为加盟校区。他的讲述中，加盟商经营不善、“甩锅”总部，是导致优胜资金链断裂的第一张多米诺骨牌。

但南方周末从多名加盟商处，听到另一个版本的故事。在他们口中，加盟校区的角色更像是优胜的提款机。

加盟商缴纳从数十万到数百万不等的加盟费，以自己作为法人注册公司，但不被允许参与校区运营。总部派来自己的校长，校长之上有城市总监、区域经理，还有运营、教务、营销和市场线的分管经理。

危机浮现之前，“省心”却正是优胜的某种吸引之处。

朱潇潇曾是优胜教育南方某城市的加盟商，当初吸引她加盟的，正是“只要投入就可以做老板”。“你什么都不懂，没关系，手把手帮你搞定一切，他们来负责经营管理。”朱潇潇说。

优胜与加盟商约定每月按51∶49分账，分的账，是刨去当月开支的预付款。预付款本是教培行业的一大特色——如今这已经算不上特色，与长租公寓的年付房租、健身行业的预付卡并无二致。

由于教学行为的长期性和连贯性，学员的学费都一次性缴纳。事实上，早在2018年8月，国务院就已出台《关于规范校外培训机构发展的意见》，其中规定不得一次性收取时间跨度超过3个月的费用，但现实中，机构为了业绩，通过优惠手段吸引家长预交一年甚至几年的费用仍很常见。

预付款的本质是企业负债，但却很容易被当成企业资金。此前从未涉足教培领域的李玲起初“不懂”，后来才意识到“优胜式分账”的问题：家长交学费动辄一两万，三四万、五六万的也不少见，这相当于提前把几年内的收入当利润分掉了。她就此向总部反映，一直与她对接的优胜中层说：“优胜玩的就是现金流。”

“玩现金流”的一个表现是，优胜方面似乎并不在意校区的盈亏，无论校长还是其上的管理层，都更在意业绩，也就是预付款。打折促销常有，当打折力度大到课程价格不足以覆盖成本时，就出现了一个局面：招的学生越多，亏得越多。

亏损的钱理论上双方都要负担，但实际上，加盟商都经历过优胜方面的各种推诿。朱潇潇称，现金流为正时，优胜会每月准时划款；为负时，向总部要求打款却迟迟得不到回应。

李玲与朱潇潇同在的维权群里，一百多名加盟商经历大同小异：加盟之后，多数时间都只见钱出不见钱进，留给自己的，是动辄数百万的亏损。

李玲至今没想通，这么一家业内知名机构为什么要这么做，钱又去了哪里。按照陈昊的说法，这些钱都用在公司经营、“支撑这么大规模的机构”上了，但接受南方周末采访的加盟商与家长们，对这个说法并不买账。

优胜的玩法在业内并非孤例。朱潇潇从优胜退出之后，又加盟了一个本地教培品牌，“也是零经验做老板”。而类似的问题再次出现：合作细节暗藏“猫腻”，公司不在乎校区运营成本接连亏损……朱潇潇说，不到两年，两次加盟经历，亏损近两百万。

人性：“这么多钱摆在账上”

将预付款“挪用”到企业发展扩张，这一运作方式再常见不过，风险却也藏身其中。

没有系统的课程体系，也几乎没有任何教研支持，周翔感觉自己加入了一家夫妻店，备课全靠自己上网找资料，开会则“基本在谈业绩”。

何以至此？沈军记忆中，市场环境改变的节点出现在2013年。这一年被称为在线教育发展元年，此后“烧钱大战”愈演愈烈。传统教培行业被推着进入“互联网 ”。

企业的正常运转依赖“拆东墙补西墙”，新的学员缴费填补此前的窟窿，如此循环往复。一旦出现招生人数减少、新增现金流降低，或是家长退费挤兑，资金链断裂就必然发生。

北京市安理律师事务所合伙人孙瑞涛曾接手多起互联网金融“爆雷”案件，在他看来，不同领域的“爆雷”不尽相同，但有一些共同的逻辑。“如果没有一个可持续发展的模式，碰上经济不景气，再加上个人消费不很理性，‘爆雷’是必然。教育行业也一样。”孙瑞涛说，他给孩子报辅导班缴费时，律师的职业敏感就让他感到担心，因为“测算它的成本跟收费明显不是很匹配”，也就是说，它的模式“不可持续”。

不止一位接受南方周末采访的业内人士，提到了一个词——“人性”。

“很多CEO是老师出身，不是财务出身，一看这么多钱摆在账上，就飘了。你说理智上道理他懂不懂，可能也懂，但人不可能是完全理智的动物，对不对？这么多钱摆在账上，应该不会有人退费吧……”某留学机构合伙人常安分析说。

“我觉得还是贪念，想赚快钱，不想去赚利润。”另一位行业创业者叶峰说，据他观察，“爆雷”的、跑路的，无论是大小机构，基本都属于老板“心思变野了”，不再老老实实抓质量、赚利润，“他抢的是有钱就快速扩张，把体量做大，估值就高，卖得就贵。然后就‘爆’了”。

一位曾创办辅导机构但只维持了一年多便以失败告终的创业者，向南方周末谈及自己失败的原因，其中之一便是在预付款面前“把持不住”：一大笔钱收到手，花起来就大手大脚，“拿着公司赚的钱去买房，去买车，都是常有的事。因为你对前景太过乐观”。

“人都是控制不住欲望的。”这位创业者总结说。

资本的介入进一步放大人性的弱点。南方周末梳理近年多起教培机构“爆雷”案例后发现，“爆雷”大都与疯狂扩张直接相关，而这背后是创始人的野心与资本的欲望。

2017年“爆雷”的星空琴行，五年时间在高端商场开店近六十家，并通过对外投资的方式搭建了一个涉及数十家企业的素质教育市场生态圈。但在“爆雷”前的2016年，创始团队和投资人做着上市梦，企业却亏损近两亿。

今年疫情期间“爆雷”的儿童体能培训机构趣动旅程，A轮融资1.2亿元，高峰期曾一个月连开十家店，联合创始人在媒体采访中感叹“我们发展速度太快了”。

而一向“教学靠谱”的IT培训机构兄弟连，2016年挂牌新三板，与投资方签下对赌协议，之后就进入“方寸大乱”的阶段：开分校、砸流量、高薪聘请冲业绩“能人”……短期的业绩增长之后却是滑铁卢，上市第二年全年亏损2500万，年营收在四年内从1.5亿元降至5000万。

作为同行，叶峰反感一些机构引入学费贷的做法，比如去年“爆雷”的韦博英语。学费贷的运作模式很简单，金融机构帮学员一次性付清学费，学员再分期还款给金融机构。这种看似完美满足教培机构、学员和金融机构三方需求的产品，实际上将预付款模式本就存在的“爆雷”风险进一步放大，资本杠杆所产生的风险被转嫁给了消费者。

在已“爆雷”的机构中，很容易发现消费贷的踪影。据此前媒体报道，韦博英语有八成学员办了消费分期。而在近期蛋壳公寓“爆雷”，反复被叙述的故事也是：租客被房东赶出了房子，还要继续还每月的贷款。

学费贷、培训贷，和租房贷一样，被引进市场。（视觉中国/图）

竞争：“好人”更是默默死去

三年前成为教育行业创业者的科幻作家郝景芳，今年也经历了几个月资金困难时期。她调整自救的方式是，砍掉核心产品之外的业务，以保证盈亏平衡——至少可以减少对资本的依赖。在她看来，很多公司不停融资，未必是由于创始人野心大，有时只是公司实在无法盈利，只能靠融资输血。

因亏损要融资，为了融资要扩大规模，进入资本系统的教育公司，像被绑上一列高速运行的列车，再也停不下来。

沈军是一家源自国外的思维教育机构的加盟商，在上海经营几家校区。在他看来，“为投资人负责”的上市公司或大机构起了不好的示范效应，它们为了“报表好看”，不惜成本投广告、低价促销甚至开免费课，让整个行业的获客成本居高不下，利润空间也大大压缩。

何以至此？沈军记忆中，市场环境改变的节点出现在2013年。这一年被称为在线教育发展元年，此后“烧钱大战”愈演愈烈。据《21世纪商业评论》统计，新东方、好未来、网易有道和跟谁学四家K12教育头部机构在涵盖2020年暑期招生旺季在内的季报中披露，共花掉65亿元销售费用，同比增长超30亿，其中跟谁学一家就多达20.56亿元，“平均每四五天烧掉1个亿”。

更直观的是公交站牌、电梯间和综艺节目中的教培品牌广告，都是烧钱营销的去处。

沈军介绍，整个行业2020年的获客成本几乎比五年前翻了一番，“很多无序竞争，进入门槛太低，导致了可能在一个区域里，局部竞争非常惨烈。”

线下机构与线上机构面对的市场环境并不相同。线上教育具有明显的头部效应，赢者通吃；线下机构则有“护城河”保护，它们更分散，具有更强的本地化属性，而且，现实场景中的人际互动，也是线上不具备和无法替代的。

但资本逻辑主导的市场环境下，“护城河”抵挡不了绵延的战火，传统教培行业被推着进入“互联网 ”。

现实中越来越难容下一张安静的书桌。营销第一成为普遍现象，教学本身则退居其次甚至完全被漠视，以至于知乎有一个提问是：“教育机构为什么都像是骗子？”

这个问题收到了771条回复。

优胜教育管培生是周翔的第一份工作。他四年前毕业后，在上海某校区待了几个月，起初是课程顾问，后来被调岗去做了老师。他的一个明显感受是公司“重营销，不重教育品质”。没有系统的课程体系，也几乎没有任何教研支持，他感觉自己加入了一家夫妻店，备课全靠自己上网找资料，开会则“基本在谈业绩”。

周翔觉得自己目前就职的机构氛围比优胜好一些，但共同的问题依然存在。“我个人肯定觉得教育是最重要的，但企业都忙着生存，赚钱，扩张占领市场，会忽略掉更重要的东西。”

周翔对教育产生兴趣，缘于大学时的支教经历，提分之外，他在工作中获得意义感的还有“帮助学生成长”，但后者显然不是公司在意的，前者也只是吸引家长的筹码。

前述创业失败的受访者曾在某教培巨头工作，同批入职的同事中，有一些重点大学背景的人因为转化率不够好被“优化”。“985、211大学毕业的学生，连一个小学生都教不好？他的知识储备不够，不可能吧？但他被‘优化’，因为‘服务’没做好。”

在那家教培巨头的话语体系里，“服务”不过是营销的另一种更得体的表达。营销的对象自然是家长，目标是将他们“转化”或“留存”。前述受访者在职时期，公司规定在十天短期班内，老师至少要给家长打三到五次电话，有的还会与家长聊家常，甚至陪逛街。他分析，如果有两位老师，一位教学好但“服务”不到位，另一位“服务”到位但教学一般，机构会毫不犹豫选择后者。

营销贯穿机构与家长接触的各个环节，老师只是最后一环。互联网渠道买流量、课程打折优惠、师资包装都是营销链条的某一环，它们的共同目的是促成家长缴费。

专科生包装成重点大学毕业生，毕业一两年的老师包装成有丰富教学经验的名师，流量广告要“三秒钟打动家长”，制造焦虑、刺激并激发目标用户的消费欲。有网友总结为：中国的教培行业满足的市场需求是家长的焦虑。

常安曾在真格基金工作，参与包括教培行业在内的创业公司的筛选投资，因此熟悉整个行业。他认为，简单地批判机构重营销轻教学，并未看到问题的核心。“教育行业永远存在一个矛盾，就这么多钱，到底把精力拿去搞扩张，还是提高服务水平？搞太多扩张的结果，是老客户留不住；搞太多服务的结果，没人知道，死得更快。搞服务、不搞营销的公司，我个人猜测倒闭数量远大于搞扩张、不搞服务的，只是这些机构死的时候都默默无闻，‘好人’就这样死去了。”

常安总结了一个模型，模型包括七个点，比如客单价高、复购间隔期长、评价标准无法量化、享受服务者与购买决策者是不同的人、客户缺乏独立思考习惯等。在每个具体的行业中，这七个点“剂量越大，越需要扩张”——换个更直接的说法，越需要“忽悠型销售”。而教培行业，尤其是已成“红海”的K12学科教育，就是典型的“剂量都很大”的领域，结果是，“所有从业者被迫学忽悠”。