管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，随后又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
因此，在公司里，最让管理者关注的就是目标。这些目标大到战略目标，小到项目目标，都是公司为了达成业绩而设定的。无论目标大小，真正能够完成预期目标的公司并不在多数。尽管没有达成预期目标有这样或那样的原因，但其中一个重要原因，就是确定目标时，没有认真考虑确定目标时的一个原则：SMART原则。
SMART原则的五个字母源自五个英文字母：Specific，Measurable，Attainable，Related和Time-bound。所以S代表着“明确”，M代表着“可衡量”，A代表着“能达成”，R代表着“相关性”，而T则代表着“时间限定”。也就是说，设定目标时，要对这五个因素做充分考虑。换言之，就是当我们想确定一个目标是，要问自己五个问题：这个目标明确吗？这个目标有量化吗？这个目标能达成、可实现吗？这个目标与其他目标或工作相有关联吗？这个目标有时间限制吗？如果有一个问题没法回答，就说明这个目标设定存在问题。下面我们逐个来对这五个方面进行解释和说明。
第一， 目标明确。
我们在设定目标的时候，首先要解决的是目标是否明确的问题。目标不清晰，目标模棱两可，在实现目标的过程中，行动就会犹豫，分辨不清哪些行动是正确的，那些行动是无用的。比如，如果我们把目标设定成“让客户满意”，那么这个目标就有“不明确”的嫌疑，或者这个目标传达给一个个体员工时不明确。“让客户满意”有很多种做法，比如缩管送货的时间、提高客诉处理的速度、取消自动语音服务……所以，这个目标倒不如改成“24小时提供人工服务”或“把原来的送货时间从1小时所短为45分钟”。
第二， 目标可衡量。
目标如果无法衡量，就无法对目标过程和目标结果进行管理和测评。所以，在设定目标时，需要对目标进行明确的定性或量化。当我们把目标设定成“进一步提升员工的工作能力”，这个目标就无法衡量，因为“进一步”的说辞太模糊了。如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。
第三， 目标可实现。
提升目标的难度，是很多公司一贯的做法。为了让员工能够竭尽全力实现目标，有些目标设定已经超出了可能性，变得不可实现。目标的设定的对象大多数都是普通群体，目标设定过高，“跳十跳”也够不着，那么这个目标注定无法实现，还落了一身埋怨和不满。目标过高还会打击员工的积极性，反而降低了工作效率。现在一股脑把重重的目标压给员工，已经不合时宜了，员工不接受，实现目标就成了空想。倒不如把目标定的实际一点，以后再逐步成阶梯状提升目标的难度和高度，会更加激励员工的工作热情，因为成就感是激励员工积极工作的重要因素之一。
第四， 目标相关性。
如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。但如果把“吐字清晰”作为一个目标，实现这个目标后可以让自己与来电的客人进行清晰的沟通，就是有关联性。
第五， 时间限定。
目标的时间限定是目标设定的一个重要的考虑要素。任何目标，如果没有时间性，没有时间限制，没有完成目标的节点，这个目标的设定也会有问题。比如：“招聘一名合格的财务经理”，就不能算作一个有效的目标。一年后完成招聘算实现目标呢，还是两年后完成招聘算实现目标呢？没有时限，目标就没有意义。这样的目标设定成“在某年某月某日前招聘到一名合格的财务经理”，就比上述的目标要有用得多。
就目标设定来说，有了这五个原则，这个目标才算有效。不过，有些公司为了发掘员工的潜能，会把目标设定的“跳一跳”才能够得着；有些员工为了“逼”自己一把，也会把目标会定的高一些，似乎与“目标可实现”有矛盾。但如果目标如果设定太过于容易实现，没有任何挑战的味道，那么这个目标的激励性会大大降低。所以，建议，在这五个原则之外，再加一条，也就是第六条：目标要有挑战性。但这种挑战性，要和“目标可实现”相匹配。超出一般人的挑战极限，也就破坏了“目标可实现”的原则。毕竟，一个目标牵连的可能是若干个目标。设定目标的目的是创造价值，而不是向“珠峰”挑战，毕竟能上珠峰的人凤毛麟角。
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