岗位因素：由相对价值决定岗位价值
岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”，所以不能考虑人的影响因素。
1.企业里不同的岗位，薪酬水平也有区别
各个岗位的相对价值如何确定呢？方法是通过岗位价值评价，主要目的是解决薪酬的内部公平性。在做岗位价值评价时， 我们要注意：第一，岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”，所以不能考虑人的影响因素。第二，岗位评价是岗位相对价值的衡量过程，不是绝对价值。评分结果反映企业内部各个岗位的价值差异，而不是具体的薪资额度，因为具体的薪资额度还需结合市场薪资水平设计。
2.岗位价值评价在国企的实行难度比较大
对于从事业单位转制而来的国企，难度最大。这样的单位已经习惯按照行政级别构建的薪资体系，同一个行政级别的员工薪资通常一样。岗位评价之后，可能不同部门相同行政级别的岗位评分有所差异，员工就会有意见。有人会说：“凭什么我也是处长，他也是处长，我就比他的评分低？”尽管我们努力做出解释，这是按照一套科学的岗位评价工具由企业内部很多人评出的分数，结果相对客观、公正，但是不见得所有人都能接受这个结果。
所以，在国企进行岗位评价之前，我们通常要跟企业探讨是否进行岗位评价，企业的领导班子是否有魄力让岗位评价结果落到实处。有的国企得到了国资委的许可，有一把尚方宝剑，能够有效地处理在薪酬改革中充当阻力的人，这种情况下，薪酬改革就会顺利得多。
3.要想岗位价值评估做得好，需注意以下几个要点：
要点一，岗位评价的评委选择很重要。评委一般包括三类人员：一是公司的高层，二是公司的中层，三是企业的基层员工代表，这些员工代表通常是企业里的资深员工。岗位价值评估由企业不同层级的人员参与，可增加岗位评价结果的可信度。
要点二，岗位评价的模型选择很重要。现在企业用的比较多的岗位价值评估方法是要素计点法，这个方法在评估岗位价值时比较精确、系统，更具有客观性。应用要素计点法的岗位评价模型有很多种，国际上比较知名的是美世咨询公司的IPE评价模型，以及海氏的岗位评价系统。读者可以在网上搜索到不同岗位价值评估模型的工具表格，选择适合自己企业的一套评价要素去开展岗位价值评估的工作。
要点三，要掌控评价过程。在做岗位价值评估时，有的评价者故意把某些岗位的分打得很高，同时把一些岗位的分打得很低。 解决这个问题有两种纠偏的方法。第一种，在评分现场对偏离度进行掌控。第二次纠偏，是在评价完成后，去掉两个最高分，去掉两个最低分，其他人的分数取一个平均值。通过两次纠偏，评价过程的公信度就会高很多，员工也更容易接受岗位评价的结果。
4.坚持岗位评价六原则
第一，对岗原则。岗位评价的对象是岗位，而不是在岗位上具体的任职者。岗位评价的分数体现的是企业内各岗位的相对价值，而不是最终的工资数。
第二，完备性原则。岗位评价的因素应当全面，没有重叠。
第三，针对性原则。岗位评价的因素要尽可能切合公司的行业点、业务分布和企业规模等。
第四，独立原则。参加岗位评分的评委应当独自对各个岗位进行评价，不能相互之间协商、串联。
第五，一致性原则。薪酬体系所覆盖的所有岗位必须以同一套岗位评价因素进行评价，所有岗位评价必须由同一个评价小组完成。
第六，保密性原则。薪酬设计本身是很敏感的一项工作。岗位评价的结果并不直接对应具体的工资数，薪酬水平的确定还需要考虑很多其他因素，比如，还需结合同行竞争对手的薪酬水平状况等来具体确定薪资水平，所以公开之后很容易引发矛盾。某岗位评价的分数很高，外部市场同岗位薪酬水平比较低，结果最终这个岗位确定的薪资数比较低。这个岗位的员工如果了解这些情况，可能就要找领导说明白了，会带来很多麻烦。从严谨的角度来说，不要公开岗位评价的结果。
二、个人因素：同岗不同酬的依据是胜任能力
当企业高度依赖某些特定人员时，会支付给这类人员较高的工资
1.依据效率工资理论，在三种情况下，组织必须给予这些人高薪：
（1）企业（技术或结构）的高度依赖于某些特定人员时。
（2）某些人的可替代性很低时，如各种专业人员。
（3）组织无法监督、观察员工的绩效时，要让其“发自内心”地工作，如有些外派人员。
