可以缺岗、不可缺职责这一原则并非请求企业在职责上八面玲珑，而是将对企业的经营管理发生影响的因素提前预判，而后联合实际情形来断定毕竟是设破专职仍是由某个岗位兼管。
对于不那么主要、影响较小的职能，出于把持本钱的角度和效力的角度，最简略的措施是将该项职能转由相干性强的岗位来兼管。三个依据： 一个原则： 对于岗位的设置或职责的划分与定编，最须要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单适用的方式是：依据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应当越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增添成本，还会导致“龙多不治水”的局势。但影响工作强度的因素良多，最重要的有员工素质技巧、工作流程、工作内容、信息化水平这四个因素，因而，评估工作强度需要从多个角度剖析，不能简单的将员工所表示出来的繁忙或屡次/长时光的加班就以为是工作强度大、要增长编制，这很不迷信。定岗定编是人力资源治理的基本性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最庞杂的也是定岗。斟酌到在这里是陈说如何定岗而非如何设定部分，所以下文就直接缭绕着在已经实现部门设置的条件下如何定岗定编。众合众行的基础思路是：一个准则、三个根据。即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越过细；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大批存在“一个萝卜多少个坑”的情况，这完全合乎企业的发展法则。即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长强大过程也是组织的演变和发展过程，在这个进程中，随同着企业规模、业务范畴、营业收入、市场位置、竞争环境的一直变更，企业的各项工作会变得日趋复杂而沉重，这能够很好的说明为什么在一些大型企业里有很多中小企业不的职位，例如薪酬福利经理、员工关联经理等。这些职位（职能）对中小企业、尤其长短上市公司而言，简直没有专设的必要，由于范围小、管理的幅度跟难度也小，完整可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。
