1、培养理念：技术与业务视角并重
在传统制造业公司，光凭IT 技术路线很难做的长久，这就需要“技术+业务”并重的复合型人才。程序员不光需要写代码，更需要深入业务了解业务知识，去一线业务现场支持等。在内部团队培养中，业务视角的培养显得尤为重要，每个成员有自己的专业技术特长，并可在项目中兼顾学习业务。这样的团队，在每个职能业务模块、每个业务模块都有该领域的业务能手，有利于快速推进更加贴合业务发展的数字化项目，对于员工本人来说，也有助于企业内部的快速成长。
除数字化人才赋能业务外，也有“业务+数字化”复合型人才发展项目，为业务人才赋能数字化能力，比如我们的“栋梁计划”，培养一批“相信才能看到”的数字化栋梁。选拔具有发展潜力的年轻业务骨干，通过“高管导师+专业导师”一对一辅导、深入参与数字化转型变革、设计系列领导力发展课程等发展方式，培养具备业务+数字化复合能力，善于以数字化手段提升工厂生产、运营、管理能力的人才，最终提升公司竞争力与业绩。
2、打造协同型数字化团队
在企业的数字化项目建设中，至少需要配置项目负责人、业务负责人、技术负责人、研发人员四种角色，且最终的产出成果依赖于四种角色的高度专业、丰富经验和相互配合。首先，建立团队协同合作，将技术平台搭建成大规模团队协作的基础，使组织动态化发展，基于技术平台的动态、灵活的组织架构和运行模式，逐渐弱化时间约束、部门归属及层级界限。同时，激励员工之间的协作，在公司内部凝聚共识，将团队成功而非个人成绩作为绩效评判标准。进而激发组织内部的相互信任，在技术平台上建立企业内部组织间的相互信任。
数字化人才的流动性相对来说是比较高的，在招聘进大量新的人才后，难免面临新老团队融合问题，这时就需要充分发挥各自优势进行转型与升级。原有人员可以在文化融合师带徒方面给予新员工关怀与鼓励，引导尽快融入业务；新员工也给老员工带来技能冲击，激发技能更新的热情。在扁平化组织下，以项目带动，团队负责人以身作则，搭建学习型组织，形成齐心合力、奋斗向上的团队氛围。
研发团队是自有还是外包，取决于企业对数字化部门的定位。随着企业数字化转型的深度及速度的加快，数字化的自主掌控能力建设是必然趋势，这就要求我们尽快打造自有研发团队，评估现有开发能力，进行大量研发人才招聘，掌控核心开发能力。
用以致学、行之合一、以终为始、以练养学、静待花开、输出倒逼。
所谓用以致学：就是在数字化知识的大爆炸中，一定要挑选适合于自己企业和自己的内容去学习。弱水三千，只取一瓢，你就取靠近身边用得着的那一瓢。太远的、暂时用不上的就暂时不要取了。
所谓知行合一：就是快速行动，胜过完美的解决方案。一定要在游泳中学游泳，飞行中学换发动机，去行动、去试错，才能获得属于自己企业和行业特性的数字化知识。
所谓以终为始：就是按照三年以后，当媒体纷纷的赞誉，你在数字化领域转型成功，你站在颁奖台上的时候，新闻稿怎么写的，颁奖词怎么写的，这新闻稿和颁奖词就是你的目标，就是你今天布局人才和布局资源的依据。
所谓以练养学：就是在数字化转型的业务中，让人才在训练中边实践、边迭代、边积累经验，形成属于自己企业的核心的，不可抄袭的知识体系。
所谓静待花开：数字化人才培养不仅仅是一个系统活（艾人才系统），更重要的是一个需要漫长成长的过程。拔苗助长根本不适合于数字化人才的培养。
所谓输出倒逼：就是用输出倒逼数字化知识的输入，用费曼学习法去架构属于自己的数字化知识体系。数字化转型，不绕路不折腾掉坑，掌握数字化，走遍天下都不怕了。
