阿米巴经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营目的
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
基本条件
所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，主要有以下五点：
实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
实现阿米巴模式的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。
实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育。
员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
三个阶段问题
推行三个阶段
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。
我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。
需解决十大难题
总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题：
1、贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？
2、如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
3、看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？
4、量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5、独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？
6、内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？
7、推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8、应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9、经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10、培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
——来源：阿米巴实践研究院
