第一个特质：持续的成长性
持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客的价值成长。
领先公司的战略逻辑是长期的，他们会以顾客价值为导向并深植其中。对于这样的企业来说，
面对的问题不是专业化和多元化，而是顾客价值取向的判断。
不论专业化或者多元化，都是顾客价值让他们成为领先公司。
第二个特质：创新性
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更是企业能够成为领先公司的能力所在。
星巴克创立全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；
杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；
阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”。
……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
熊彼特认为，创新表现在5个领域：产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。
这些创新会依赖于技术、资金、人才等等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真正的创新能力。
第三个特质：环境的匹配能力
企业与环境是互为主体的。企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。
在互联网时代，我们不能够以为价格有竞争力、品质有保证、服务优质就能够成功，今天环境所需要的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大部分中国企业所不具备的。
成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。
第四个特质：领导力
领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？
我并不反对领袖具有天赋的说法，天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据。
我曾经把中国成功的企业领导者们称为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。
对于“发展自己，发展他人”的优势，可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；
相反，他们不刻意表现自己，善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。这就是领先公司具有的领导能力，所以空降经理也好自己培养也好，最重要的是，企业是否是一个为将来培养技能和人才，创造不断学习的组织，如果是这样的组织，人才自然得到发挥。
真正的领导者具备对企业长期发展的使命感，他们注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用。通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。
另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。
他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人(或竞争对手)的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神，以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
第五个特质：共享价值链
中国企业拥有今天的成就和地位，确切的讲不是凭借企业的能力，而是中国的市场过于宽容和巨大。但是在接下来的20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求
“我要在竞争中取胜”，“我必须追求我的目标市场”，“同行是我的竞争对手”。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是没有看到可以持续存活的企业、忠诚的顾客群体、顾客价值的创新和企业真正的竞争力。
因此，我们需要好好的理解：什么才是今天公司的战略出发点这个问题。我们把共享价值链作为今天战略的出发点。
如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么顾客将会淘汰我们。
记住同行不是我们的对手，从某种意义上讲它们也是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；
我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；
我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；
我们要始终如一地交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
价值分享的可能性来源于价值链成员对于顾客价值的理解。
因此对于公司而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断超越自己，才能够真正服务目标顾客，也才真正具有竞争力，能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。
第六个特质：全球化的能力
很多企业都在解决问题。营销、咨询、人才、管理，哪一样是企业最应该抓住的？我的想法是，不要着急解决问题，更应该先回答我们到底要做什么。
理解中国市场，必须站在全球化的角度，因为中国市场是全球化的市场；
理解中国企业，必须站在全球化的角度，因为中国企业面对的挑战来自于全球化的企业。
目前中国企业应该做的，不是急着去追赶世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而应该用全球化的标准，审视自己在战略和顾客价值上的缺失。
第七个特质：产品力
有人问迈克尔·波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来和到哪里去；而全球跨国企业比较关心产品从哪里来和给谁用。这句话对我触动很深。
近20年来，中国企业的确成长并取得了成就。
我们不得不思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运，究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？
也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们找到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品力才是企业的生命力。
对于企业而言，产品即企业进入市场的前提条件，又是企业存活市场的根本原因。
如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也没有了在市场中存在的理由。
我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品(服务)。
所以能够带领企业离开竞争的第一个选择的方向是：专注于产品生命力。
第八个特质：治理结构
事实上，当我们回归到商业运作的理性层面和资本逐利的冷静态度时，我们应该发现的是：只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。而中国的公司还缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。
中国公司的董事不稳定是一种常态。
中国大多数公司的董事会都是在股权非均衡的状态下产生的，即一股独大，大股东控制。
董事会结构应该相对稳定。
但事实并非如此，即便是一股独大的公司，它们的董事会也是很不稳定的，而股权不是造成这种不稳定的主要原因。
我认为中国董事会的结构松散的原因主要有三点：
第一、中国公司的发展历史比较短，因此形成董事会的时间也比较短，导致中国几乎没有合格的董事。
第二、中国董事会对于利益与发展的认识是不一致的。比如是要做大还是要做强？是要利益还是要长期的发展？是本地化还是国际化等，中国许多公司的董事会对于这一些基本的公司发展常识，往往没有达成共识。
第三、对于控制的理解。中国的董事会常常担心失控，担心在董事会内失控，担心对经理层失控。所以他们一旦发现有危及到自身稳定的因素时，他们就会调整董事会。虽然目前中国公司的董事能力不足，但是董事会却发挥着非常大的作用，甚至不容许有不同的声音，这样的治理结构势必无法成就一个伟大的公司。
第四．对董事长职能和责任的定位。作为董事长有三个原则：
第一，行业定位，只要公司的行业确定非常清楚，做决定就不会这么复杂；
第二就是公司运作的规范化；
第三是透明度。
在这三个原则下，做董事长就很容易把握了。一个董事长最重要的是把握什么样的事情。
第一个是战略上的把握，这更多是董事会层面的。
第二个要把握的是，确定了事情之后让谁去做，这是用人方面的选择。
第三个是，公司出了问题要承担责任。无论如何董事长不能说，因为我不知道发生了什么，这都不是不承担责任的理由，这是失职和失责。
第九个特质：回归公司本质—利润
2007年在中国传媒界、企业界和咨询界，流行的是“社会责任、公民意识、企业道德、慈善捐献”等所谓的“社会责任感”，而且主流企业家也沉浸在种种光环和孜孜不倦的追求之中，显示出群体性的躁动和不安。
一是赚取利润，这是公司的本质；
二是提供卓越的产品和服务，为社会公众所享用，提高生活品质，这是公司的基本任务，而且为公司的本质服务；
为什么谈这个问题？
回归公司本质---利润，这是中国公司的一个基本出发点。
依靠业务价值链而有序的国际化，这是一个基本的路径,其他都是次要的，都是要放弃的。
一定要考虑清楚：是否有能力打造具有盈利能力的业务价值链。
第十个特质：企业家持续突破惯性思维
如何突破惯性思维？如何进行自我否定而“涅磐重生”？这是中国企业家面临的新课题。
我有一个观点：一个成熟或处于发展期的企业，会面临各种各样的发展瓶颈。
昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；
昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。然而说说容易，企业家要真正做到，确是难上加难。
因为昨日之好，昨日之成功，极易形成惯性依赖和思维惯性，再带到企业治理的“N次决策”中，焉能不失败？
所以企业要选择持续变革，一要变革企业自身，更重要的是企业家要变革自身：思维、品性、业务模式、权力观、利益分配、人事策略和自身胸怀等。
否则公司命运就是位于悬崖边的“孩子”，随时会坠入深渊，粉身碎骨。
很多事并非靠变革就可以解决问题，某一部分企业家的思维基因本来就先天缺陷或者无法突破自我，虽然取得一时辉煌或霸业，但是为了公司命运和发展考虑，最好早做考虑。
