1、需不需要绩效考核
企业里的职工对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。有的认为绩效考核是衡量个人业绩的优秀工具，有的认为是企业职能部门没事找事干，有的认为是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫，有的认为没有绩效考评照常生产，绩效考核是多余的。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2、绩效考核关注个人绩效
从目前对绩效考核的实施来看，应该说更强调考核个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况，会容易引起职工的焦虑，操作不当会严重影响职工的积极性。另外，过分关注个人绩效和奖励会淡化了职工的合作意识和团队精神，会出现职工与职工之间的恶性竞争，在这样的氛围下，将会“培育”出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人，这十分不利于团队工作。
3、把绩效考核当成填表游戏
应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职工的工作情况，从中奖励、选拔优秀职工的一个工具，这是它的使命，也是企业高层管理者的初衷。但是在绩效考核实际运用过程中却遇见了颇为尴尬的情况。职工对考评有抵触情绪，害怕自己的成绩不好，直接牵涉到收入、面子、前途，所以职工之间在绩效互评上往往给自己的同事打高分，同时在事前也暗示对方要“以礼相待”。
4、缺乏科学的绩效指标体系
一个企业能否发展往往依赖于有没有明确的战略。但是，企业却没有从战略这个高度去理解、设计考核指标体系。如指标与指标之间缺乏相互关联的支持，没有有效地分解;上级与下级、部门与部门、部门与职工之间的指标缺乏内在的关联性。尤其是部门与部门之间、部门与职工之间指标脱节。在多数情形下，工艺上的前一个程序并没有考虑到下一个程序的指标，职工也没有自发地认识到自己工作好坏与部门指标的关系。这样，大多数部门、职工仍在各自为战地开展工作，这是其一。其二，指标设计存在以下问题：一是考核内容被设成一个模块，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标(KPI)的缺失。二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。三是定量与定性指标的设置。在企业的生产、经营部门及一线职工的定量指标是较容易设置的，关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位，是选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题，也是容易引起争执的问题。
5、职工个人回报不能与绩效挂钩
目前，企业有些部门设立了绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的职工。但是，企业在职工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的是凭评估者印象发放，有的干脆是在分配中采取平均主义，没有真正发挥对职工的激励作用。面对绩效奖金问题，企业仍旧采取两种办法：一是大锅饭，人人都有;二是凭主观给予。和领导日常接触较多的或是领导感觉重要的岗位的职工，晋升机会或奖金可能得到更多，而平时绩效水平较好，与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法，使职工个人的回报并没有与绩效挂钩，会挫伤职工积极性。
6、无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
①考评指标理解误差。这是由于考官对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。
②近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
③个人偏见误差。考官喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。考官往往会给自己喜欢或熟悉的人较高的评价，而对自己不喜欢或不熟悉的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。这个问题说明了什么?说明了当考官对某人有偏见时很难对他有客观全面的评价。
7、注重考核，缺乏沟通
目前，在企业有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象。应该看到，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，而且指在绩效考核的整个过程中，管理人员能和职工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施等等。但遗憾的是，在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对
