1为了加强对物资成本控制、促进代购或采购工作愈加公平、公正、公开，推进企业廉洁建设，提升采购人员工作责任心。确保代购或采购工作愈加有序、合理，降低集团成本支出。提升集团经营管理效益、特制订本要求。
2集团供给链管理中心物资价格审核和集团其它部门对外采购、含租赁等。和对外合作签署协议过程中价格审核。价格审核包含但不限于物资价格审核、服务价格审核等。
3物资采购。包含但不限于物资或服务采购。也包含对外签署其它包含价格协议等。
核价精要
（一）增配或减配
核价时，须注意配置适中，有无分供方或施工单位高配的问题，高配的目的是在起点就多赚建设单位的钱，建设单位做减配时不要影响功能与使用价值；核查有无低配，低配是为未来做设计变更做准备，在既成事实的基础上做调增，这是很多施工单位采取的做法，预埋各种漏洞，在建设关键时点做设计变更，这是防不胜防的，工程技术人员要对减配部分与分供方或施工单位补齐，不给未来预留成本敞口。
（二）调整规格型号
不同的规格型号，成本、质量、功能等会有差异，要与工程部门核对产品功能，该工作好像不是财务人做的，但财务人有机会不要作壁上观，这是关键的成长过程点。规格型号也存在高配或低配的问题，需要按实际需求做适当的调整，不论怎么调整都要保证规格型号到达最末级，最末级就是物料编码的最末级、是可以询价的级别，这一点不能退让，否则事不可做。
（三）调整供应商
能从制造厂家买的，就不要从各级经销商买；能从一级经销商买的，就不要在二、三、四级经销商购买，核价人员要从各级混沌中解脱出来，直接抵达或穿透到最佳级别。例如，如果非必要，电器采购中施耐德、正泰、德力西、天正、人民、长城等都符合使用条件，这时就可以论证供应商的调整，调整供应商的时候，就会发现不同的供应商报价是不一样的，价格保护壁垒会瞬间瓦解。
（四）锁定市场价格波动
市场价格经常处于波动状态，随行就市是基本购销原则。找行业研究报告，确定产品涨幅或跌幅，然后在具体的合同中锁定价格或明确价格调整机制，否则在涨价的时候建设单位不愿意多付钱，跌价的时候供应商不愿意送货或交付。锁定价格或调价机制，目的是规范双方的利益共同点，同时增加交付压力，确保项目进度。
（五）降低重复投资或不必要投资
战略层的重复建设或投资，往往出现在总包与分包的衔接点上，总包已经做好了但分包要按自己的理解重新做，这就加大了投资强度，得不偿失，所以战略层在审核每一个模块或分部工程或专业分包时，要渗透到业务层面。在价格明细中，数量栏，可能存在战术或操作级别的重复购买或建设，这要从设计文件中进行甄别，工程人员、技术人员、审核人员在通力合作畅所欲言中找问题、摸排问题。
（六）日常物资直接调用价格数据库信息
建设单位日常用的物资，询价是最简单的，自己的采购、财务、仓库信息足以支撑，友邻部门的信息也容易共享，供应商随时报价也很容易，建设定额也很容易获得，基本用不到第三方的询价机构。高明的供应商或施工单位，不会在这个环节做手脚，因为这里太透明了，他们会在隐蔽工程或软件中加大利润。
（七）设备等硬件报价剔除施工费等
设备的报价，应独立进行，设备自身的制造成本、毛利、净利润等信息，市场基本透明，互联网情报供应能力很强，只要认真核实就一定能找到硬件的价格，但有些企业在报价的时候把施工费和设备价格混在一起报价，给区分设计了障碍，此时就要明确，施工费、配件费、运费等进行结构性报价，不得混在一起。
（八）每次报价核查结构性差异
分供方或施工单位进行多轮报价时，会涉及硬件、软件、配件、物料、服务等结构性的差异，出现差异过大时，有牵一发动全身的降本机会，这一点需要经验与敏感性判断。
（九）数据源
核价时，必然涉及数据源的问题，这是用于计算用的、对比用的，基本的数据来源、逻辑关系、层析关系等要尽量做到透明，即分供方或施工单位应赚哪一部分钱就赚哪一部分的钱，别越位赚钱或跨界赚钱，这虽然是建设单位自己的想法，但也是指导价格管理的一部分基础。
（十）分层次谈价
核价部门、工程部门、采购部门，是从成本管控角度进行的价格管理，在此基础上，企业负责人要与对方谈判，但谈判的重点不是成本角度，而是如何分配对方的利润，是从项目利润的角度进行的分配洽商。
