绩效管理是针对人的劣根性而提出的。好的绩效管理应该就像孙悟空头上的紧箍咒，你听话了，做好了，它完全没有影响。你偏离了，叛逆了，犯错了，它就让你痛苦。
初创企业一般不搞KPI，到业务和人员相对稳定的阶段应该要开始做，林子大了，队伍不好带了，还是需要用到绩效管理这个工具的。
绩效指标设计要遵循“你希望他做什么，就考核它什么”的原则，一般从公司战略目标和岗位职责中提炼出来，并遵循SMART原则，即指标要具体，可衡量(量化)，可达到(通过努力可实现或完成)，结果导向，时效性。
考核周期设计根据岗位或职务的特点来，一般以月度，季度，半年度，年度为周期。越基层的岗位考核周期越短。
考核数据来源的收集也很关键，数据失真，考核也就失去了意义，甚至产生很多矛盾。最好建立申辩机制。
考核完了，并不是工作的结束。后面的工作更重要，就是绩效改进。绩效改进包括绩效反馈面谈和绩效改进计划制定与实施跟踪。部门负责人要关注两头(前10%，后10%)，HR关注中间(80%)。
最后是绩效结果的应用和绩效管理工具的不断改进。绩效结果一般与收入，职位升迁，培训机会等挂钩。随着业务和组织的变化，绩效管理工具要常用常新，不是一劳永逸的。
kpl不要定的太死，主要为了激发员工工作效率和成功率。所以要以奖励为主，拿到更多钱，员工才会有干劲。
