（1）美的1.0
何享健1942年生人。1968年创业。1980年生产电风扇，正式进入家电行业。
1993年，50岁的何享健在美的内部搞内部股份制改革。1997年，55岁的何享健又在内部股份制基础上进一步搞事业部制。2000年的时候，58岁的何享健又搞事业部公司化、中高层持股、管理层MBO。这点大家一定要注意到。
一、在新产品/新业务拓展方面
1、进入冰箱冰柜业务：2004年收购荣事达、华凌制冷、江苏春花
2、进入小家电业务：2008年收购小天鹅
二、在全球化业务拓展方面
1、国际化产品拓展：2011年收购开立拉美业务
2、全球化生产基地拓展：2007年产生第一个海外生产基地越南、2011年收购巴西阿根廷生产基地、2012年合资建立印度生产基地
三、在核心竞争力方面
1、工业设计
1998年成立工业设计公司
2、核心原材料
1999年成立电工材料公司
3、核心零部件
1998年，美的收购压缩机公司，进入空调压缩机零部件领域
2001年收购日本三洋磁控管工厂
4、仓储物流业务
1999年成立大家电仓储物流公司（独立为安得智联）
2012年，70岁的何享健退休。美的1.0时代结束。
（2）美的2.0
美的1.0，通过自营自研以及大力的并购，形成产品网格x销售网格天罗地网，各种细分家电产品、各种国内国际生产基地、各种国内国际销售通路，全都建设完毕。
2012年，美的由方洪波接任，开启美的2.0时代。
方洪波，1967年生人，1987年毕业于上海华东师范大学。毕业后先在东风汽车制造厂干了5年，然后辞职到美的集团工作，就职于总裁办。一路担任美的广告公司经理、市场部部长。在美的1997年进行事业部改制时，方洪波担任美的空调事业部国内营销公司总经理，负责广告营销和销售工作，后升任空调事业部总经理。后又升任美的制冷集团CEO。2013年，就任美的集团董事长兼总裁。
如今，快十年过去了，他这十年其实就是通过投资并购、剥离孵化、整合重组，率领美的往高附加值上游、高科技领域在转型。
这是日本人当年在90年代走过的路。
美的集团的飞轮：
1、家电制造，到核心零部件：家电机电（空调压缩机、空调电机、洗衣机电机）
2、家电制造，到制造设备：工业机器人与自动化（并购库卡机器人）
3、家电安装，到企业级解决方案：暖通（如中央空调）与楼宇（这是并购的业务）
4、美的信息化，到家电制造行业信息化服务（2005年，美的剥离的信息化团队成立了独立的科技公司赛意信息）（2015年美的又成立了独立的科技公司美云智数）
从to C到to B，从最终产品到上游核心和全面解决方案。
（3）美的的信息化
一、集团统一管控
方洪波上来以后，想通过美的集团整体上市这个手段来整合各个事业部山头。
方洪波用信息化来切入这事。
原来美的集团的IT职能是分散的，有三层组织架构：第一层是集团IT，第二层是产业集团IT，第三层是事业部IT。后来所有IT职能都融合到集团层面，形成以产品经理制为核心的IT组织架构。
从2012-2015年，三年完成这个事情。
二、客户驱动
过去，美的都是总代、分销模式。所以没法做到以销定产。只能不断地生产、不断地扩大仓库放库存品。
从2015年开始，美的实施“T 3”模式：要求所有订单来自终端一线门店，有了订单以后，工厂才组织备料、生产、发运。
（4）美的数字化
一、IoT
从2018年开始，美的空调在广州南沙工厂开始试点工业互联网，把41类189台设备的数据传到云上。
虽然列举了一堆指标，如：
效率：劳动生产率
效率：订单交付周期
库存：原材料和半成品库存
库存：物流周转率
成本：单位成本
但工业互联网到底有啥好处，美的也看不清。
使用工业5G，目前也只是用来搞搞厂区安全帽佩戴监测识别。
二、AI
倒是目前应用传统的数据挖掘、运筹学的方法，改进了：
需求环节：订单需求预测
采购环节：自动补货
生产环节：智能生产排产
物流环节：物流路径规划、全国仓储布局
美的数字化转型已经快十年，前后投入120多亿（主要在工业机器人、自动化/PLC、IDC机房）
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