成立于2005年的连锁企业麦多馅饼，已经走过了10个年头，在全国开了1000多家店面。董事长刘占华告诉《创业邦》记者，这几年最大的变化就是在逐步正规化，公司里里外外产品、流程、管理等方面，全部在走向标准化。
休闲餐饮势头将盖过传统快餐
以麦当劳为首的传统快餐，在中国市场已经叱咤多年，趋于疲软。
数据显示……麦当劳首席运营官方振宇曾表示，麦当劳目前出现的三大问题，一是菜单过于复杂，二是服务项目的效率在降低，三是营销失败，被认为是垃圾食品。而刘占华看来，麦当劳这样的传统快餐企业，仍有很多地方值得自己学习，比如物流，物料配送、人员配备上的规范化，在各道流程上的标准化。
对顾客而言，标准化意味着产品口味的统一；
对加盟商而言，标准化带来效率更高，将直接带动营业额的增加；
对企业来说，标准化是不得不走的连锁之路。
麦多的菜单非常简单，中式休闲食品，馅饼 豆浆，馅饼目前有8种馅料，一种自己核心生产的豆浆。刘占华形容麦多馅饼为“外酥里嫩，有层次感，面香”，更重要的是，麦多开创了一个新的品类——烤馅饼，用烤箱烤馅饼而不是用传统工艺“烙”，是全国独创。
从研发到配送，产品全部标准化
关于产品上的思路，刘占华认为应该是在数量做减法，在质量上做加法。“8种馅料，留6种就够了。”更少的SKU，一方面可以加快速度，管理上更为容易，另一方面，也更符合消费者快餐消费的习惯，快餐有一大原则就是餐等人，而不是人等餐，消费者往往在去点餐的路上，就已经想好了要点哪样产品，SKU越多，直接造成消费者点餐越困难。
在固定和核心SKU后，产品并不是一成不变的，事实上，麦多的馅饼，一直在进行微调，比如鱿鱼馅料的馅饼，在口味上，由原来的辣和浓重，正逐步调整为微辣和清香，更突出鱿鱼本身的味道。
而在产品的食材上，麦多馅饼也在全部向标准、定制方向转型。比如，在面粉方面，麦多馅饼与中粮达成合作，将由中粮为麦多提供专门为做馅饼而定制的面粉。在馅料上，麦多馅饼使用的鱿鱼就很难在市场上买得到，是国内海鲜原产加工厂，出口日本专门做寿司的鱿鱼，相较于进口鱿鱼，不添加防腐剂，无污染，新鲜。
中央厨房配送中心的建立，是麦多馅饼走向标准化的一项重要举措。在建立中央厨房之前，麦多馅饼的做法是发原料给全国加盟商，比如鱿鱼馅饼中，把鱿鱼、面粉、调料，分别发送给加盟商，再由加盟商按照标准进行制作，这一定程度上会导致产品质量上的参差不齐。建立中央厨房之后，麦多将全部馅料做成成品，冷冻处理后，由冷链物流发给加盟商，加盟商只需进行解冻，再使用麦多指定厂家定制的专门做麦多馅饼的烤炉，进行烤制即可。
麦多馅饼中央厨房配送中心位于郑州，原因在于河南是全国最大的食品加工中心，是由中原地区辐射全国的物流集散地，冷链物流四通八达。馅料到达最远的广州，加上周转期仅需要2天，到达大多数地区可控制在24小时之内，其中，到达北京，仅需7个小时，即可到达北京仓库。在冷链的具体操作上，馅料会在零下30度的低温进行速冻，之后再转为零下18度的环境进行运输，这样可以最大程度保证馅料的新鲜和口感。
此外，刘占华还希望中央厨房配送中心能成为麦多的一个展示渠道，在中央厨房专门设置了参观通道，通过参观，实事求是、直观地告诉用户，麦多的一系列流程，都非常严谨。
直营店开起来，加盟店管起来
在麦多馅饼遍布全国的1000多家店面中，有20多家是直营门店，其中，北京8家，郑州8家，大连1家，青岛3家，济南2家，且呈逐步扩大趋势。
谈及直营店的优势，刘占华表示，一是直营店更好管控，自己控制店，自己培训人，利润也更高。二是直营店有助于传播树立自己的形象，让麦多馅饼的形象更加标准化。“直营店也是自己责任心的一个体现，开店是训练自己的一个过程，如果自己不会开店，怎么去教加盟商如何开店呢，一定要自己有直接经验，经验就是开店开出来的，直营店对于品牌、加盟商、市场都有很好的作用。”刘占华说到。
对于加盟店的管理，麦多认为连锁企业，连是加盟店，锁是管理，管理弱会造成连而不锁，乱象丛生。
据了解，麦多馅饼在加盟商管理上，有以下几种措施，一是采取交保证金制度，防止个别加盟商自作主张，不服从管理。二是将在2016年，开启全国巡店计划，一方面对于各个加盟店在发展上遇到的瓶颈该如何突破，进行指导和帮助，另一方面就是进行监督检查，看公司规章制度是否落实。三是加强加盟商座谈会的作用，在加盟商座谈会上，奖优罚差，对严格执行公司要求、持续盈利、信任公司体系、从不盈利达到盈利的几类加盟商进行奖励，包括奖杯证书和扶持制度上的奖励。而对于胡乱加盟的表现极差的个别加盟商，将给予关店处罚。
此外，麦多馅饼专门成立了质量监督小组，包括7名资深一线员工和董事长刘占华，一线员工分片、挨店进行检查，发现问题和不好的现象，直接向刘占华报告，迅速进行解决。
由内而外地加强管理，是标准化的保障
李汉栋有多年的大型连锁企业管理经验，本来只想加入麦多开一家加盟店，却和刘占华一拍即合，成为了麦多馅饼的总经理。李汉栋加入麦多后，重新归纳总结了企业文化，使麦多在管理上，踏步走上正规化。他认为，无论是模式，还是市场，都不能任其野蛮生长，而麦多员工分布在全国各地，麦多不能当聋子和瞎子，一定要把员工管理起来。
在企业文化上，李汉栋要求做到思想、目标、行为和声音的统一，让员工每个人都遵守公司的“诚信、认真、专注、有爱心”的价值观。董事长刘占华专心专注做饼十年，他把麦多使命总结为两条：一是改变人们对有馅产品的认知和印象，除上文提到的烤馅饼、定制原材料外，麦多还尽力为有馅产品打上高品质印象，比如麦多的酱汁肉馅饼，采用的是块状猪肉，“这样以来就没有办法造假，用户就会相信我们的品质”；二是让员工懂得做生意，成为股东。在这点上，刘占华作为东北人，颇有几分江湖气，在他看来，做连锁企业，有点类似以前的占山为王，打江山，一定要给兄弟们一个跟着自己干的理由，那就是让兄弟们赚钱，把兄弟们培养成老板、生意人。
在制度上，改变以前的口头传达作风，用规范化的流程和规章制度来统筹公司大小事情，凡事下发书面要求。成文地规定好每个人的权限，如果事情超越自己的权限，则向上级提出申请。同时，在信息化上，建立公司内部的信息化流程，以此来加强规范，提高效率。
明确公司的高压线。在采购、工程方面，采取招标制度，用货比三家的原则来选择供应商，“阳光采购，透明招标”。聘请公司法律顾问，起草协议，公司管理层统一签署了《廉洁与保密协议》。并在公司内部公布了投诉邮箱、投诉电话，以互相监督，给舆论疏解渠道。
除内部管理、加盟商管理外，在供应商管理上，麦多馅饼采取扣质量保证金和找行业内权威品牌供应商的厂家直接供货的举措，来加强对产品原材料质量的把控。
此外，刘占华认为，管理不是洗脑，管理是和员工达成同频共振，找到和自己是一路价值观的人来做员工和加盟商，“我们就是要拿做药厂的严谨态度来做馅饼，坚持诚信，凉饼、剩饼在麦多是绝对不允许卖给顾客的。”
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