文/余源
不到一周时间，麦当劳由于食品安全问题，连续两次冲上热搜。
先是安徽合肥一家麦当劳餐厅被曝后厨操作不规范，改标签成了家常便饭，过期的食材继续使用；紧接着广东东莞一家麦当劳餐厅又被消费者发现服务员将做好的没有顾客取走的甜筒冰淇淋，又倒回了冰淇淋机。
有网友在麦当劳官微留言表示：终究还是错付了。
作为全球最大的连锁餐饮品牌之一，麦当劳在上世纪90年代初入中国市场时可谓万人空巷。然而30年过后，这艘快餐行业的“航空母舰”在中国的增长步伐略显疲态，发展速度也始终落后于老对手肯德基，其中国区特许经营权甚至在2017年被卖给了中信与凯雷。
麦当劳怎么了？曾经被誉为餐饮业标杆的标准化去哪儿了？
连发食品安全问题
近日，广东东莞一位顾客在等餐时偶然发现一幕：一麦当劳服务员将做好的没有顾客取走的甜筒冰淇淋，又倒回冰淇淋机。该名顾客表示，这种做法很不卫生，“我相信大部分人都不能接受。”
此事很快在网络引发热议，#麦当劳员工将无人领取冰淇淋倒回机器#更是冲上了10月23日的微博热搜榜首。
麦当劳之后回应：“视频中的员工操作不符合麦当劳的规范，我们非常抱歉。了解情况后，该餐厅已于21日暂时停业整顿。10月20日起，全国所有员工将完成食品安全的再次培训和鉴定。同时，我们要求所有餐厅总经理确保营运标准的落地执行。我们会增加非通知式检查，避免此类事件再次发生。”
事实上，这已经不是麦当劳第一次因为食品安全问题走上风口浪尖。10月20日，微博博主 @内幕纠察局 暗访麦当劳，发现麦当劳后厨存在诸多操作不规范问题。
透过视频可以发现，在蔬菜区，麦当劳后厨虽设置了把控蔬菜新鲜程度的计时表盘，但实际操作中，当该暗访者询问店内员工是否需要拨动表盘，该员工反问“这不就是个摆设吗？”，还介绍自己“都没动过”这个表盘。
当暗访者询问是否通过调动表盘来证明后厨已对蔬菜进行更换，该员工直言：“我倒是想换，可成本呢？我全部倒掉是没关系，可老板不让，所有餐厅都是这样。”而当暗访者发现部分生菜出现叶子发黑情况时，该店店员表示：“无所谓，反正不是我吃”。
视频截图
食品产业分析师朱丹蓬表示，麦当劳作为全球最大的连锁餐饮企业之一，品控制度确实有可取之处。但即便制度再完善，也需要靠人来执行，而个体差异是客观存在的，因此企业必须通过不停的培训来强化这一点，从而尽力去避免问题的出现。
对此，北京东元律师事务所律师孔磊表示，食品生产者和经营者（包括销售者）负有保证食品安全的法定义务，经营者应当将不符合安全标准的食品及时清理下架，如果经营销售明知不符合食品安全标准的食品，属于不履行法定义务，应当依法承担赔偿责任。
我国《食品安全法》明确规定：生产不符合食品安全标准的食品或者经营明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除要求赔偿损失外，还可以向生产者或者经营者要求支付价款十倍或者损失三倍的赔偿金；增加赔偿的金额不足一千元的，为一千元。
据了解，此次被曝光的麦当劳餐厅位于安徽合肥，事发后，安徽省市场监管局立即组织全省市场监管部门对全省各地麦当劳门店开展突击监督检查。
值得注意的是，10月25日，市场监管总局对外发布《关于加强连锁食品经营企业食品安全监管的通知》，要求进一步加强连锁食品经营企业食品安全监管。按照要求，连锁食品经营企业发生食品安全事件且查证属实的，事发地市场监管部门要对同品牌所有门店强化许可审批，增加日常检查、抽检频次，依法从严从重从快查处违法行为。
麦当劳变身“金拱门”
自从1990年在深圳开出第一家麦当劳餐厅后，麦当劳已经在中国走过31年。回顾过去31年，麦当劳的金色拱门、红发白脸的小丑几乎被每一个中国人熟知，成为了国际化商业和快餐文化的标志。
不过时过境迁，随着劳动力成本和租金不断上涨，再加上外卖平台的冲击，麦当劳在中国的发展陷入瓶颈期。鸥睿国际数据显示，麦当劳在中国的市场份额从2013年的16.5%下降到2015年的13.8%。
对于快餐连锁企业而言，门店数量直接决定着其成本分摊和规模效应。根据财报及公开报道，2014年3月，麦当劳方面公开披露计划到2016年年底前在中国内地开设超过600家新店；而实际上麦当劳在2014年4月1日至2016年3月31日期间仅在当地开设了242家新店。
更严重的是，2014年，一向恪守标准、流程的麦当劳，却在食品安全上遭遇滑铁卢：供应商上海福喜食品公司被曝多次使用过期劣质肉，引起消费者对快餐质量的担忧，造成麦当劳中国门店销售业绩连续四个季度大幅下滑。
和君资深连锁专家文志宏分析认为，从经营策略上来说，相比于肯德基，麦当劳更加保守，本土化创新不足。肯德基为迎合中国消费者的需求不断改良菜单，相继上线馒头、豆浆、油条、粥、小菜等中餐。相比之下，麦当劳在入华后，食谱一成不变，直到2013年才第一次尝试推出米饭，这比肯德基晚了十年。
此外，经营模式也是限制麦当劳快速发展的原因之一。
公开资料显示，截至2017年年底，在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比为90%，而在中国市场，这个数字只有30%。
文志宏表示，连锁经营模式主要有两种：一种为直营，是指由总部这一共同资本直接运营、集中管理，赚的钱都归自己，但相应的也需要承担所有成本；另一种是特许经营，是由加盟店通过总部签订合约独立经营，加盟店与总部没有资产关系，这种模式更加轻便，有利于企业扩张。“通常来说，两种模式各有利弊，并无绝对优劣之分，但由于麦当劳在中国以直营店为主，因此导致在决策时不够灵活。”
面对巨大的市场竞争压力，麦当劳最终选择低下高傲的头颅，通过出售特许经营权，引入中国战略投资来降低经营风险。
2017年，中信与凯雷以20.8亿美元的代价，获得麦当劳中国市场20年的特许经营权。交易完成后，麦当劳在华的1750家直营店全部转为特许经营，这也使其成为麦当劳在美国以外最大规模的特许经营商。文志宏表示，麦当劳此举也从侧面说明，此前直营模式的投资回报率下降了。
同年，麦当劳中国总部更名为“金拱门(中国)有限公司”。
想要创新却遭遇翻车
更名为“金拱门”后，麦当劳的扩张速度确实明显加快。
据麦当劳中国2020年1月向媒体披露的数据显示，2017-2019年，麦当劳新开餐厅超过1000家，餐厅总数超过3300家。而根据今年10月的数据，麦当劳已经在中国拥有超过4000家门店。在中信和凯雷成为其战略投资者后，麦当劳中国的同店销售额与同店客单数更是实现了连续三年的正增长。
不过与肯德基相比，麦当劳的速度还是偏慢。数据显示，截至2020年年底，肯德基在中国共有7166家门店，其中去年新开门店1165家。
与此同时，门店虽然有所增加，但营收上涨缓慢，净利润甚至一度有下降趋势。
由于麦当劳财报中并未将麦当劳中国的业绩单独列出，2017年出售特许经营权后，在中国市场的表现更无从比照。但根据北京产权交易所曾经的一份公告显示，2018年金拱门控股股东FFHL的营收为247.8亿港元，营业利润为164.4亿港元，净利润为11.5亿港元；截至2019年11月30日，公司营收、营业利润和净利润分别为243.9亿、161.9亿和8.6亿港元。FFHL的主要收入来自麦当劳中国。
文志宏表示，客观上来说，随着门店的扩张，势必会造成对客流的稀释，但归根结底是市场的大环境变了。
麦当劳初入中国市场时，自带高端光环，但随着消费升级大潮的到来，曾经全家打车体面去吃洋快餐的时代已经一去不复返，甚至洋快餐成为了很多人谈之色变的“垃圾食品”。
其次，市场竞争愈发激烈，与麦当劳争夺市场的，不仅仅是肯德基、汉堡王、德克士、华莱士等西式快餐，还有大量中式快餐品牌，如乡村基、老乡鸡、真功夫等。
近年来，麦当劳效仿肯德基，不断加快本土化改造步伐。今年年初，麦当劳推出了一款名为“腊汁肉夹馍”的新年限定产品。在产品宣传语中，麦当劳称该肉夹馍“精选腊汁肉，慢卤熬煮，细细切碎，每一口都汁液横流，香酥爽口”，产品宣传图上的肉夹馍也非常扎实、肉酱满满。
不过新品上市当天，这款肉夹馍就在社交媒体上被不少消费者吐槽“货不对板”。在消费者实际晒出的一张照片中，麦当劳肉夹馍中的肉酱少得可怜，甚至连薄薄一层盖住饼面都没做到，与广告图片严重不符。有网友戏称：“一头猪拿来做麦当劳肉夹馍估计能绕地球一圈”。
朱丹蓬表示，对麦当劳最大的挑战是，面对新一代消费者的需求变化，企业能否重新找到自己合适的定位。
中国新闻周刊就食品安全及业绩等相关话题联系麦当劳，截至发稿对方尚未回复。
,
