文丨快消君
2020年，经历了一系列风波的瑞幸，当下似乎对闷声发财的道理有了更深的感悟。
重启自贩机近日，瑞幸官方微信公众号发布了一则通知，瑞幸咖啡无人咖啡机瑞即购（luckin coffee EXPRESS）在38城正式开启招商。这是瑞幸咖啡曾经的“核心战略”暂停拓展10个月后，首次重启招商。
2020年1月，瑞幸咖啡在战略发布会上宣布开启智能无人零售战略，推出无人咖啡机“瑞即购”和无人售卖机“瑞划算”（luckin popMINI）。而早在2019年6月，瑞幸咖啡开始筹划“瑞即购”自助咖啡机，使用场景定位于写字楼大堂、企业内部、学校等公共场所。用户在APP上可以自动锁定距离最近的咖啡机，下单并获取领取码，在咖啡机扫码取杯现做，30秒就能制作完成。
值得注意的是，财务造假事件5个月后，首份关于瑞幸的调查报告被公布。报告显示，截至2020年12月，瑞幸仍运营着大约150台无人咖啡机。目前，该业务处于亏损状态，但瑞幸仍有一支专门负责优化运营的团队致力于提高其盈利能力。而无人售卖机 “瑞划算”服务线已经关闭。
该报告还提到了瑞幸对非核心业务进行的调整，其中就包括砍掉部分无人零售业务。
事实上，从2020年下半年开始，瑞幸咖啡门店战略就由原来的“快速扩张占领市场”调整为“精细化运营创造盈利”，各大区独立核算。见不到回头钱的项目也逐一被砍。
经历了种种风波之后，瑞幸咖啡的故事要想继续讲下去，就需要保持“增长”。
2021年年初，该集团决定重新恢复加盟，但目前开放的城市仅包括湖北、四川、浙江等22个省份的部分城市，且并不包含一二线城市，其他城市将持续评估并规划。
对外，瑞幸需要向美国证券交易委员会支付1.8亿美元的罚单，还面临着后续集体诉讼的赔偿。瑞幸咖啡也在采取种种措施稳住现有高层和员工。今年1月，瑞幸在提交给美国SEC的文件中宣布，将实施2021年股权激励计划，通过向员工和董事提供股权来留住、吸引和激励他们。
对于重新启动加盟及自贩机业务，一业内人士表示，瑞幸咖啡设想的状态是，其在2022年有望实现EBITDA（税息折旧及摊销前利润）首次转正，而自贩机与加盟制推行的成败，也将成为瑞幸能否实现这一美好愿景的关键一步。
“神州系”分崩如今，在疫情与瑞幸爆雷的双重影响下，瑞幸创始人陆正耀一手打造的“神州系”已然成了“泥菩萨”。
上周，神州租车发布公告称，其私有化要约的收购方安博凯（MBK Partners）已收到不少于90%的要约股份，将强制收购剩余股份。究其原因，瑞幸事件对神州系冲击极大，导致目前神州租车没有再融资的可能，而原本租车行业就是重资产、高成本的行业，需要不断融资保持运转，因此难以为继。
2020年上半年，神州租车因业绩大幅下滑，营收27.59亿元，同比下降26.3%；净亏损43.38亿元，2019年，同期净利润为2.79亿元。而陆正耀在神州优车的股份，也早在2020年6月就被北京第一中级法院冻结。
根据神州租车2020年中期报告，其2020上半年期间，北汽集团、上汽集团等均曾对神州租车抛出过橄榄枝，最终被安博凯收入囊中。
如今，瑞幸咖啡已经退市，神州优车被强制摘牌，而神州租车启动私有化后也将退市。原本，陆正耀搭建起租车、网约车、融资租赁、二手车等板块后，其通过借助拥有传统汽车与新能源双资质的宝沃汽车，能够完成整个汽车生态圈的闭环。然而，瑞幸咖啡爆雷，牵连了整个神州系公司。
值得注意的是，曾经被陆正耀视为打造汽车全生命周期关键环节的宝沃汽车，如今的销量比2019年初刚被收购时已然骤降84%。根据宝沃汽车官方数据显示，2020年宝沃累计销售新车8740辆；而在2019年，宝沃汽车卖出了5.45万辆车。
早在2018年底，长盛兴业公司以39.73亿元获得宝沃汽车67%股权，随后在2019年初，神州优车子公司以现金收购了长盛兴生持有的宝沃公司所有股权。
将宝沃汽车收入囊中后，陆正耀从瑞幸咖啡的经验中，为宝沃量身定制了汽车新零售的战略，通过产业链改造和平台赋能，全面实现产销分离、渠道重塑，重构汽车消费，重新定义汽车新零售。这种探索正是从瑞幸咖啡得来的。
此间，宝沃还与瑞幸咖啡合作推出了“喝三杯luckin coffee就能开走宝沃汽车”的活动，即消费者每在瑞幸咖啡消费3件商品，就能获得1次抽奖机会，其中的奖项就包括宝沃BX5汽车不同期限的使用权。
然而，陆正耀的汽车闭环还未实现，瑞幸咖啡就爆雷了，这直接牵连了整个神州系。瑞幸爆雷次日，神州租车开盘后暴跌50%，导致神州租车采取紧急停牌措施，而神州优车也同样大跌21%，当日市值缩水近75亿元。
顽强的瑞幸虽然整个“神州系”都遭受了重挫，但当下的瑞幸，“活得”还挺好。
快消君走访发现，目前瑞幸咖啡门店的经营状况基本正常，有较稳定的客流量，消费者不再担心品牌前途而大量抢购，也没有因优惠力度减小无人问津。虽然部分筹备营业的门店迟迟没有推进，全国多地门店扩张速度放缓，但门店客单价均有一定提升。
快消君还了解到，在部分一二线城市的核心门店，瑞幸的单日销售杯数要大幅超过临近的星巴克门店。多位瑞幸店长表示，门店现金流情况良好，人员流动性也小了很多。
事实上，早在去年8月，瑞幸“2020年中全国会议”上，瑞幸就对内公布了部分业务情况：截至2020年7月，单店现金流已为正数；除去未营业的门店，已实现整体盈亏平衡。管理层预计，根据当时的经营状况，2021年将实现整体盈利。
经历了重大暴雷以后，瑞幸的单店生存能力为什么这么强，是个值得反思的问题。
首先，瑞幸不再是以往的个位数低价销售战略，而在用户端稳住了客单价。以前可能几块钱就可以买到一杯瑞幸咖啡，但现在，其门店销售的奶茶和咖啡大多数的单价都在十五元左右。
一业内人士表示，“不要小看增加的客单价，像瑞幸这个级别企业，其在咖啡原料采购过程中具有非常强的议价能力，且其采购的量越大，其控制成本的能力就越强。所以说，只要瑞幸咖啡的销量能够维持在一个不错的水平，那么按照其经营模式，一杯咖啡的综合成本就可以压缩到非常低的水平。”
其次，瑞幸咖啡公司整体的经营风格发生了改变，以前新闻里看到的更多的是瑞幸咖啡宣布要开多少多少家门店，但现在瑞幸咖啡在舆论场上已经很少出现了，这也体现出瑞幸变得更加务实了。而当下这个阶段，务实的意义在于重新激活了其运营体系。
当然，瑞幸在门店扩张的过程中，曾大量吸收了来自麦当劳、肯德基等大型连锁餐饮集团的成熟运营管理人员，导致瑞幸的门店日常运营SOP（标准化作业流程）甚至较麦当劳、肯德基要更为细致，考核也相当严格。
例如，做拿铁的牛奶，自开封后就要开始计算有效期，除了往杯里倒牛奶的时候，这瓶牛奶绝不允许出现在冰箱以外的地方。一旦店员乱放牛奶被视频监控发现，就会被定性为食品安全事故，整个运营条线的绩效奖金都会泡汤。
事实上，瑞幸为了让资本市场相信自己能开10000家店，从一开始就按照“万店规模”搭建了运营管控体系，不惜成本地追求超高标准的运营质量，这反而在资本神话破灭之后，成了瑞幸最后的“傍身之技”。
值得注意的是，瑞幸在资本市场的翻船，对C端的体验带来的影响也有限。“割美国韭菜”的梗反而成了一个具有传播性的话题，无形地为瑞幸带来了流量。甚至有消费者感慨，“以前我就没见过瑞幸，现在我感觉瑞幸无处不在，我都怀疑上半年这一波是在营销了。”
总而言之，在企业运营层面，瑞幸咖啡已经度过了最难的时光。加盟等业务的重启，也有望让瑞幸以更为稳健的方式重新参与和其他咖啡品牌甚至新式茶饮品牌的竞争。归根到底，大家始终还是希望出现一匹打败星巴克的国产“黑马”，而这，也将是我国咖啡行业走向更好发展的起点。
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