自从去年董明珠亲自下场做直播以来，我们花了不少篇幅去讲董明珠以及格力做短视频营销、直播带货这些往
线上的转变。
因为从制造业上来说，格力和董明珠就代表着一面旗帜，一个标杆。
格力依靠单个的拳头品类就做出一万五千亿的成绩，我们在中国很难找出第二家能和格力媲美的家电制造企业。
这是中国制造业的骄傲。
同时，作为格力的董事长，女强人董明珠，优秀的能力，强悍的作风，快人快语的性格，也是我们很多企业家和大众喜欢和尊敬的一位企业家。
所以，在董明珠带领着格力转型线上的时候，我们都恨不得拿个放大镜去观察格力的每一个动作。
因为对于制造业来说，格力转型线上的动作就代表了一个大趋势。
而更深层次的，是在于大家都想知道，董明珠会如何进行“渠道变革”？那些曾经为格力打江山立下汗马功劳的经销商怎么办，利益该怎么分配？
今天的文章会比较长，我们做了详细的调研和分析，希望大家能看完，从渠道方面收获到一些有用的知识。
在4月29日和30日，格力电器与美的集团相继公布了2020年年度业绩报告。
报告显示，格力2020年空调业务营收为1178.8亿元，低于美的全年空调业务营收的1212.1亿元。
（来源于格力财报）
（来源于美的财报）
用结果来说话，在保持了24年之后，格力丢掉了“中国空调行业老大”的位置。
但是，再仔细分析，以及和咱们单仁行的专栏作者宋子老师（行业研究者、也是格力股东）深度交流后，我们认为不能以一时的落后来判断格力。
仔细去研究财报，格力在2020年实现营业收入1681.99亿，同比下降了15.12%.
除开疫情的影响，下降的份额很大可能是因为经销商在减少，比如山东的格力大经销商，就转投了美的旗下。
再加上董明珠最近频频参加各种职场综艺节目，展示格力总部，各种热搜不断，可以感知到一点。
董明珠正在通过网络曝光，提高格力在线上的销售热度和品牌认知，同时，来强化自己作为格力电器一把手在大众心中的形象。
实际上，董明珠对格力的“渠道变革”已经走到了深水区，变成了一场“渠道战争”。
但是，有意思的是，我在去了解这场渠道战争的时候，意外的看到一些经销商们对于格力和董明珠的态度也很模糊，只想求一个明确的答案。
有大经销商就告诉我说：“一直知道董明珠有意推动渠道变革，但态度到底怎么样，要让我们怎么做，这些都不明确。”
“董姐跟我们说要坚持线下销售，格力不希望让我们这些老臣失业，让几十万线下人员没饭吃，但董姐直播带货400多个亿，要求我们为直播引流，最后却是厂家出的货，我们还要完成格力给我们定下的出货指标，但线上价格比我们线下价格更便宜，顾客都跑到线上去买了。”
“我过去觉得，可以跟着格力干一辈子，现在，我就想知道董姐的态度。”
其实，我想董明珠的态度，已经深刻的刻画在格力的前四次渠道变革上。
那么，我们详细聊一聊格力前四次的渠道变革，同时也给各位做一个参考，去看一看自己的渠道模式。
第一次渠道变革，是大客户经销商的出现。
1995年初，空调行业的需求开始增长，单靠业务员个人的力量是无法满足市场扩张的要求，这是一个大的趋势。
董明珠敏锐的察觉到了行业变化，格力开始进行渠道结构的调整，从业务员转向大客户经销商模式。
为此，格力电器与全国各地大型经销商合作，以大客户经销商为基础，开发二、三级零售商的分级销售体制。
并且，为了解决淡季生产的库存问题，格力首创了“淡季让利”的政策，也就是在每年淡季9月到第二年4月的时候，逐步让利给经销商，鼓励他们淡季多打款提货。
此外，格力还有“年终返利”的补贴政策，比如说在1994年年终，格力就大方的拿出了一个亿返还给了经销商，增强他们的信心。
淡季让利和年终返利，一方面让大客户和格力公司进行了利益捆绑，另一方面也让格力的库存压力减少，现金流更加稳健，及时抢占了市场份额。
这就是咱们很多传统企业一直沿用到今天的分销模式，从厂家-大经销商-零售商-终端消费者。
但是，这么做也有个坏处，什么呢？
一个地方可以存在着多个经销商，他们之间是很直接的竞争关系，谁卖的多，就能赚得多，这就成了“零和博弈”。
比如在1996年，格力在湖北的4家大经销商，为了抢占市场份额进行了恶性竞争，搞起了价格战和串货，这对商家和厂家都造成了不利影响。
董明珠就及时调整，开启了格力的第二次渠道变革。
第二次渠道变革核心是：区域股份制销售公司模式。
在董明珠的倡导下，1997年，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司“湖北格力空调销售公司“正式诞生。
核心目的就是，以区域经销商资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几个大经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。
格力负责产品研发和品牌推广，市场开拓、销售、售后服务全部由销售公司来完成。
这样呢，每个地方的经销商就作为一家公司主体，统一定价出货给二三级经销商。
最终统一享受销售公司的分红，也实现了统一价格、统一渠道和统一服务，区域的经销商们形成了利益共同体。
这个以今天的话来说，就是整合了经销商资源，大家都别各干各的，我给你们画个圈，大家力往一处使，钱大家一起分。
但是，我们有没有发现一个关键的问题？是不是少了一点东西？
假如我们把这些区域的销售公司看作是格力的分公司，那么，管理以及利益分配，到底是听你格力的，还是去听这些经销商的？
假如经销商他们联合起来，董明珠会怎么办呢？
答案自然是想办法干掉你，取代你的位置。
我在看董明珠的自传《行棋无悔》和《棋行天下》的时候，深刻的感觉到了董明珠性格的重要一面，可能咱们董大姐一生追求的，就是从不示弱。
这也就有了董明珠的第三次出手。
第三次渠道变革：专营代理和尝试连锁大卖场。
2001年，格力在湖北自己成立了“新欣格力公司”，这家公司干嘛的呢？
就是来取代湖北格力销售公司的，当时业内人士还取了个很有意思的名字，史称“湖北兵变”。
但我觉得，这不叫兵变，这叫削藩。
因为此时，湖北销售公司作为一个大区域经销商，和格力这个源头厂家的利益矛盾已经到了爆发的阶段。
格力的发展越来越迅猛，董明珠就发现了一些人不守规矩，借着格力的品牌，注册了一堆小公司搞“体外循环”，走私下渠道出货，牟取了暴利。
但是湖北销售公司就觉得，格力越做越大，脾气也见长了，开始直接插手到地方的管理和销售上来，把我们当做了小弟来看待。
所以，我们需要看到的一点是，这件事的本质，就是厂商和经销商对于渠道的控制力和利益分配之争。
在董明珠的亲自指挥下，格力换了一批人、也安抚了一批人，自己来做专营代理，开始吸收小经销商参股，同时加大资金投入到原来的销售公司，不断增持股份，削弱地方经销商的大股东地位，总部直接派遣人员到销售公司进行管理，掌握话语权。
以我在看完董明珠的自传感受和历年的采访来说，董明珠为格力奉献了一生，她可以让自己的利益受损，绝对不会愿意让格力的利益受损。
但实际上，格力与董明珠的利益已经是深度融合，你可以靠着我吃饭，但任何不听我规矩的人，想要挑战的人，都要被董大姐给收拾掉。
所以，当年的那些大经销商，不怎么听话的，都被董大姐给收拾了，即使他能给格力带来营业收入也在所不惜。
因为格力作为一家制造企业来说，他们要的，是一条长久稳定的渠道，经销商可以更换，但是自身的绝对利益和绝对话语权必须要得到保障。
当然，董明珠也得到了一个新称号“女皇”。
不过她也明白，格力还需要多元化的发展，得学会用两条腿走路。
于是，格力开始积极的与国美、苏宁为代表的家电连锁大卖场合作。
因为他们跨地域连锁经营，掌握了庞大的销售网络区域，零售终端高效而且专业，可以很好的去平衡和震慑大经销商们。
这就是格力的第三次渠道变革，是帝王心术，也是渠道管理的艺术。
不过，好景也没多长，变化一直在持续。
第四次渠道变革：自建专卖店与股权捆绑。
2004年，家电连锁龙头国美开展了“空调大战”计划，说白了，就是降价促销。
但是大卖场降价促销也没给格力打招呼啊，你没经过董大姐同意就降价卖，这不是破坏了格力长期统一的价格体系嘛。
格力的品牌和品质就是格力空调最大的卖点，溢价当然也比别的空调高出一点。
而当时，成都的国美店就大幅降价亏本促销格力空调，冲击了格力的价格体系，商场里全是蜂拥而至的老百姓。
董大姐当时就生气了，桌子一拍，叫来管理层开会，实际上我更认为，格力电器的管理层也就一个人。
我们站在格力的角度来说，国美这种全国连锁卖场的突然降价，确实会对格力稳定的价格体系造成极大的冲击。
国美如果卖的好了，苏宁和其他连锁卖场都会跟进，那靠着格力的经销商和员工怎么办？格力的品牌价值怎么办？
这不是董明珠想看到的，这也就像今天为什么众多品牌不愿意跟拼多多产生联系，因为品牌不能自贬身价，定价权必须要掌握自己手里。
所以，格力当即决定停止向国美供货。
不过国美那边，也不是一位善茬，同样是一位枭雄，黄光裕，并且，2004、2005、2008年，黄光裕都问鼎了胡润财富榜的中国首富。
正是光辉时刻的黄光裕也是一拍桌子，你不供货，我国美也不缺你这一个。
大家一拍两散。国美开始在全国所有卖场上清理格力空调。
同样，双方决裂的本质，表面上是在于利益的冲突，深层次是在于商业模式的区别。
作为制造厂家，考虑的是全局，要兼顾到全国经销商的利益平衡，不能厚此薄彼，也不能吃相太难看，更要照顾到品牌的稳定。
稳定的价格才能带来持续性的收益，品牌的维护，就是带来额外的附加利润。
但是国美这样的连锁卖场，其实就有点像咱们今天互联网的流量生意。
就是需要在前期以低价树立起平台的形象，通过短期制造吸引大量消费者的涌入，再通过业务员进行转化。
所以，活动促销是不可避免的，零售终端需要更强的话语权。
这是商业模式所决定的分歧。
董明珠开始了自己的第四次渠道变革，先是自建专卖店渠道，自己组建线下卖场。
但关键还是落在格力经销商的头上。
董明珠对于依靠经销商的销售渠道有了非常深入的理解，多级的经销商模式最大的特点就是压库存，这有两大优势：
1、压库存模式可以让格力一直保持生产，在销售旺季的时候，经销商的库存充足，可以给格力抢占更大的市场份额。
2、压库存对空调销售价格上升、原材料成本上升周期有利，过去15年中，空调零售价格有10年时间都处于上涨。
但这种模式也存在着两个弊端：
1、渠道需要支付更多的物流、仓储、资金占用成本。
2、管理成本的必然增加。
于是，董明珠召来了全国主要的经销商到珠海开会。
一个独特的交叉持股的股权捆绑计划出来了。
格力把一部分股权转让给这些主要经销商，这些经销商组建了河北京海担保投资有限公司，格力的销售公司盛世就通过河北京海担保公司持有格力8.91%的股份，是格力的第二大股东。
格力也交叉持股经销商公司的股权。
这个交叉股权非常的复杂，我借用宋子老师的一张图让大家详细的看看格力跟经销商的股权结构。
这样我中有你，你中有我的顶层设计，就确保了经销商与格力共进退，愿意花大价钱去压货，来帮格力减轻成本。
同样，这其实也是董明珠第二次渠道变革的升级版，在于她对渠道多年的理解所做出的决策。
我们形象点来说，董明珠之前招兵买马，手下的士兵们，也就是经销商们，四处出击，搂草打兔子，这没有战斗力。
董明珠任命了几个班长，指了个方向说，给我上。
士兵们就往一个地方冲，但是仗打赢了，有的士兵就趁机发财，不上交战利品，还时不时组团出去打个劫，这就影响董明珠带兵的形象了。
那么现在，董明珠就从班长、排长、连长到自己设计了一套分配体系，还把自己的兵权分出去给到这些人，举起了格力的大旗，从“给我上”，变成了“跟我上”。
这些经销商，同样也是既得利益者，也死心塌地跟着董姐干，带队冲锋，攻城略地，打下了格力的大好江山。
而格力也逐渐形成了严重依赖线下经销商的渠道体系，并且在渠道商的利益平衡和掣肘中不断细化改革方向。
目前格力在中国境内建立了约有27家销售公司，以及3万多家终端网点，逐步实现企业、经销商与消费者的三方共赢。
到2019年底，格力电器位居中国家用空调线下市场份额首位，零售额占比大概是36.8%，在中国家用空调线下市场零售额排名前20的机型中，格力电器产品占据12个，占比60%。
我们也可以看到，纵观前四次董明珠对格力的渠道变革中，制造企业与经销商的利益分配，制造企业与线下零售的商业模式变化，对渠道的掌控力，这是一条贯穿了全局的核心所在。
董明珠在渠道变革中，展现了身为女性管理者的果断和眼光，格力的品牌形象和品牌溢价也都得到了保障。
这给所有制造企业都留下了一条可以去学习复制的方法。
格力给传统制造企业树立的自建渠道的典范，也是我们可以去深入思考和借鉴的地方。
当然，话说回来，企业最依赖的是什么？
是时代。
企业最怕的是什么？
也是时代。
只有时代的企业，没有企业的时代。
如果没有2020年的疫情，以及老对手美的集团的率先变革，也许格力的渠道体系会一直延续下去。
格力的线下多层加价，线上经济的崛起，格力如何转型这些深层次问题也不会这么快就显露出来。
明天，我们继续下集，来看看董明珠对格力最重要的一次渠道变革，也是今天一直在持续的“渠道扁平化的线上新零售模式”，回答为什么要变革？制造企业如何应对线上经济的问题。
同时，我也来跟大家聊聊美的集团做出的变革，以及董明珠如何处理资本、股东、国资委的股权和管理挑战问题，以及一点小畅想，格力未来接班人的问题。
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责任编辑 | 罗英凡
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