格力电器机构交流大会20210626
一家企业面对环境变化的功守道，格力电器如今面临的局面，让我想起中国的两家顶级鞋服企业，2013年的安踏，2015年的李宁（情况更恶劣，当年利润巨亏，要有人说李宁能够复活，简直是幻想），巨大的库存压力，从批发转型零售，不断升级产品力，一步步走出泥塘，实现凤凰涅槃，股价涨幅30倍左右。
重点总结
公司目标：1. 让世界爱上中国造；2. 通过自己的创造，为人类品质生活的提高努力；3. 坚持自主培养人才，用人才支撑格力电器的发展。
未来公司发力点：数控 精密模具，近期的数控机床拿到了很多订单；铸造目前已经为汽车行业做配套，同时也做部分铸造消费品。
股权激励方案：员工本着自愿原则，对拿多少最终投票表决。为公司长期发展和树立员工对企业的信心，由董事长本人提出要做终身制员工持股计划。
业绩考核：10%的增长是符合公司定位的。公司要保证要做到，而且要给自己留点余地。
高端品牌规划：目前公司在做品牌战略性规划，明年会显现出来。
营收目标：实现6000亿的目标未改变。
以下是正文
1. 消费品
在消费品类的家电空调行业内，格力是目前唯一一个在家电空调能自主研发制造的发展思路的公司，为了确保消费品类能有很好的质量保障和技术升级，格力开始进军装备。之前主要的装备基本都依赖进口，从中会出现几个问题：1）无法真正掌握主动性；2） 产品和设备需要维修时对公司有挑战。公司从2013年开始正式进军装备的研发，希望能全面掌控。
公司在空调暖通领域全线覆盖，包括商用和家用的产品，公司开发的零碳源空调技术运用了“既开源又节流”的思路，对先进蒸汽压缩制冷、蒸发冷却、通风和光伏直驱等技术进行研究突破并实现集成创新，从而突破现有空调的能效极限，为室内提供更节能、更舒适的空气调节方案。2021年4月，格力的清华团队从全球94个国家的2100多支参赛队伍中脱颖而出，拿下全球制冷技术技术创新大赛的中国首金。格力的长期发展战略是节能、环保、节约资源，公司能获得国际金奖也是沉淀了近10年的时间。这个技术带来的改变是在碳中和的背景下，让公司做好充足的准备。相比普通的空调，格力目前的节能技术可以降低80%的能耗，这是格力电器的竞争力。
格力电器除了暖通、空调领域，在技术上已经走在世界的前沿。目前也开始注重冰箱洗衣机厨房电器等其他家用电器的研发以及智能家居的全线覆盖，全品类消费品共计220多种。此外，公司还做了环境电器、空净产品、智能楼宇控制等领域，公司已在这些领域沉淀多年。
在空调领域，新技术（零碳源空调技术）已经覆盖了六千多个项目，如果全球推广，在2100年可以使全球温度降低0.5度。
这个技术不仅在中东这种光照高的地方十分有效，在西藏这种高原低温环境下也能良好运用，运用储能、光能技术和空调本身的技术三者相结合，解决偏远地区人们供暖供电和日常生活需求。目前在西藏已经做了可移动式的产品，解决当地极其需要的、在低温下保证保暖需求。西藏这样的地方在全球很多地方都有，对公司是一个很好的前景。
2.工业装备
公司在做冷冻冷藏冷运这些大型的公共服务用的技术。其中核心技术电机、压缩机，特别是电机市场潜力巨大，在研究电机过程中，为格力的产品带来了技术支撑，让产品对消费者更有质量保障。
3月公司结合自己对技术掌控的实力，做了十年免费保修的承诺，这对公司是巨大挑战。这让公司意识到不需要售后服务就是最大的服务，十年免费保修其实对公司的产品要求就是10年不维修，这是高质量的目标。公司在过去的几年中对质量的管控有了一套自己的模式，对出厂的产品100%是合格品，这样的挑战和承诺在面向社会后，整个家电行业都无法做到这样的承诺。
公司在工业装备上对再生资源技术做了大量的储备，得到了国家的支持，在全国各个基地开了5-6个再生资源公司，主要研究的是材料再生，而非旧机械的拆卸，希望再生资源通过公司的研究后能第二次成为原材料。
3.精密铸造
铸造目前已经为汽车行业做配套，同时也做部分铸造消费品。这个产业是第一次在股东大会上向大家汇报。
4.医疗装备
从去年疫情开始对医疗装备的研究，针对的是在疫情中对人群的保护。公司开发了新冠病毒净化器，近期深圳、广东、广州有境外病例输入，这个净化器再一次在现场起到了很好的保护作用。在这个基础上公司成立了医疗装备公司，到目前为止销售了近十台核酸检测移动车，最大的好处是能应急处理突发事件。公司近期在该领域精耕细作，将移动的监测设备进一步提升。公司也已经有了健康研究院，对医疗设备进行更深入的研究。
5.研发能力
格力目前有15个研究院，1100多个实验室，现在又建了一个17万方的实验大楼。大楼建立后将进一步扩大实验和科技大楼的建设。96年到11年，格力旗下只有不到十个研究机构，6095项累计专利申请，7项国际领先技术。
2012年-至今，格力旗下有了1193个研究机构，累计申请85928专利，专业数量在家电行业排第一，全行业全国第六，平均每天有50多项专利问世。5个国家级科研平台，空调行业唯一的国家级重点实验室，1个院士工作站，15个研究院，126个研究所，1045个实验室。
公司拥有国家级实验室，承担很多国家级项目，公司提供了很多重要的装备，比如在天安门空旷的环境下实现温度要求，属于非标性的产品，非常困难，也是公司自主研发实现的。目前的研究室无法满足公司的需求，公司也会进一步加快研究室的建设。
12年后公司有31项国际领先技术，很多技术是公司独有的领先世界的。公司会和世界500强分享这些领先技术。未来在装备领域里公司会坚持自己培养人才，用自己的技术实现对人类的贡献。
比如：1. 数控技术，目前公司的数控技术有100多种，公司的数控机床满足不同类型的需要。2. 机械；3. 精密模具：2012年起大力发展精密模具，累计投资超过100亿，1200多台数控设备，2个模具基地，20多条模具自动化加工线，拥有模具员工2200多名。精密模具覆盖了各个不同的领域，如医疗、工业等。特别是近期的数控机床拿到了很多订单，相信未来这两块是公司发力的地方。..
对未来五年的发展非常有信心，依靠空调为龙头拉力，在冰洗，消费者生活电器等领域发力。目前市场上有价格非常便宜的空调，这种价格是对消费者的不负责。格力空调仍然有升级的空间，格力将坚守品质质量，迎战低价倾销的挑战，为消费者和股东负责。公司目前最大的问题是原材料价格上涨，虽然市场上有非常低价的1500元左右的空调，格力也会坚守原则直面挑战。工业装备将于多个领域掌握核心科技，强化核心产业优势，关键零部件自主可控，以创新驱动高质量发展。
公司的目标是：1.让世界爱上中国造；2.通过自己的创造，为人类品质生活的提高努力；3.坚持自主培养人才，用人才支撑格力电器的发展。梦想打造百年格力电器的企业。
Q&A
Q：员工退休后才有股票支配权力，这个方案设计的考虑初衷？
格力多年来将股东利益放在第一位。股权激励出来后社会反响很大。董事长只关心企业是否能可持续发展。这个是由董事会薪酬部门和投资部门、董秘做的方案，董事长提出两个建议：1. 让员工尽可能都能参与进来，所以第一次的股权激励在上市公司中是独一无二的，有近万人参与。2. 所有的股权激励都应该为员工创造福利，甚至让员工跟随企业一起发展，所以方案也是整个上市公司中独一无二的。
有的股权激励是两年，短期让股价升高解套后比如升到100元，短期让大家都受益了，但后面的发展无法保证。所以提出解冻期不是两年，是让其终身持有，对20年以上老员工、10年以上老员工以及技术骨干、技术工人进行筛选。确保他们主动愿意进来，不强迫；其次是每个人认为自己最多能拿多少，根据大家的投票结果做的决定。
但是也有公司员工反对觉得时间太长，年轻人来了之后要做20年甚至更长。我认为这样看，在格力电器做了10年20年的员工还要做10年，如果10年公司垮了，这就是失败的，即使一代代的人离开了公司一样能做的更好。为了让员工相信自己能做的更好，并安心地在公司付出，终身持有是董事长提出的。网上有传言董事长明年退休，可以明确的是董事长不考虑明年退休，即使退休也不会卖股票，会为公司长期可持续发展负责。我们会选优秀的人接班对公司负责。终身持有方式对大家更多的是激励，而不是破坏性。股权激励让员工更有信心跟公司一起发展才是股权激励的初衷。格力电器不是依靠资本运作的公司。
Q：业绩考核是10%，这个对激励的效果如何？
我们有自己的目标而且坚定地保持增长，目前增长空间还可以，产品线全线覆盖，冰洗生活电器都有很大发展空间。目前对自主研发的系列产品都很有信心。公司找消费者痛点进行产品开发。比如洗衣机解决了很大的痛点，疫情期间好衣服要送去干洗的时候不安全，所以公司开发出了洗护一体机。用格力的洗护一体机可以免干洗。
业绩考核做20%、30%这种不切实际的数字是没有意义的，作为上市企业格力没有一分钱的假账，报表经得起推销。股民受益于我们的科技创新，来自于员工的努力，所以才会有后面长达9年中近千亿的分红。有这么好的受益当然要跟投资者分享。我们认为10%的增长是符合我们的定位的。我们要保证要做到，而且要给自己留点余地。
公司的付出是让更多的人富有，我们保证每股2元分红不低于50%。1991年成立股份制公司，董事长当时投资1万块股票，到今天也从来没有卖出过，即使是借债也不会卖出，就是为了保证企业的稳定性和企业在股市中的形象。公司的目的不是为了套现，而是要让员工真正受益。
Q：未来是否考虑回购股份和加大长期分红的比例指引？
格力的决策围绕着股民、国家和员工利益。董事长也反复询问过做股权激励的下属这么做是否合法。公司员工工资平均10w年薪左右，同比情况是比较低的。股折是否合理这个问题董事长也问过下属，公司股权激励的价格是参照美的几次股权激励的形式和价格的。董事长认为格力的员工是为股民做出贡献的。3w多家的专卖店在疫情发生是颠覆性的，但是反应需要时间，在互联网时代公司必须要改变自己的营销模式。97年创造了区域式的管理模式，当时是全国企业学习的标杆，但坚守这样传统的模式已经不行，需要改变，公司希望通过线上线下的渠道，用全新的模式服务消费者。这种时候一定要控制风险，我们不会允许业绩下滑。去年是因为结构原因，董事长去年亲自操刀是发现了问题，要对内部进行改革。
国际化下会坚守自有品牌建设和出口。出口的宗旨是让中国制造走向世界，让格力名字响彻全球。出口这块会用全新的思路。公司在国际上正打算建第三个生产基地，为贴近市场、保证为消费者及时的服务。公司会逐步稳健地拓展市场，稳健提升消费者心中形象。
未来发展，公司会在装备领域开拓，比如铸造。公司做不污染环境的铸造业，公司为家电、汽车行业做铸造产品，在做工业铸造的同时也开始做消费品的铸造产品，已经做了6年，包括建设投产，这两年会进入逐步收获期。
公司进一步扩大人员员工，搭建绿色工厂，在绿色的设计中将能源继续扩大，保证分布式的使用能真正落地。工厂配比的能量节约下来就能实现碳收益。目前格力已根据各基地屋顶资源，设计首批优质光伏发电系统总容量为303MW，实际已建设光伏发电系统容量为26MW。其中珠海已设计优质光伏发电系统容量为69MW，格力长沙基地光伏空调示范工程获评国家级“绿色工厂”。
Q：渠道变革的挑战？渠道变革何时能有结果？是否有高端子品牌的规划？原材料涨价的应对措施？
渠道改革是要革自己的命，原来墨守成规、坐享其成的销售模式已经无法下去了，原来的创新模式现在变成了保姆式的服务。在同价同条件的情况下他们是最大的受益者。会产生惯性思维和懒惰习惯。互联网时代必须适应这种变化。公司特别强调军事化的教育，对社会有奉献的精神和决心，所以必须要实行改革。改革过程中我们没有发生过突发事件，在行业中是正常行为。行业对手美的小家电值得我们学习，这块也是公司未来的增长点。只要能维护格力电器的利益，我们就能协同发展，对格力电器不利的事情我们也不会任由发生。不去指责别人，检讨自己，让自己顺应时代的发展这才是正确的选择。
接下来我们的电器产品越来越多，我们对品牌的建设是有所考虑的。目前公司在做品牌战略性规划，明年会显现出来。
原材料涨价对公司来说又是一次革命，公司会从设计和企业角度来消化涨价。这意味着格力电器能消化掉的话很多企业要关门。但是格力电器有个承诺，绝不牺牲股民利益和企业利益对待涨价的问题和对手竞争的问题。格力的利润率比同行其他企业高2-3%，是几十亿的概念，是2-3年里行业内最高的，格力电器面对任何困难只要有正义、有公平公正的声音，董事长认为没有克服不了的困难。
Q：公司从去年开始做渠道改革，目前改革的进度，未来还有哪些问题要解决？公司5-10年的长期规划？
过去区域式的管理模式是经销商先打款，公司发货给他们，他们再销售，中间有空档期，现在账上有多少就是多少了。公司原来是先发给经销公司再到经销商，中间时间拉得很长，这次的改革就是把这块距离改掉。很多人质疑董明珠的店，当初试行格力商城的时候无人问津，公司也只有空调卖。消费者缺少逛店的欲望，所以后面用了董明珠的店（2019年开始），毕竟董明珠三个字在某种程度上是受社会关注的，很多人考虑到风险都不会用自己的名字命名，店铺用董明珠三个字就是为了格力。董明珠的店当初后台、服务、体系连初期阶段都达不到，之后用了1年时间形成雏形，经过去年的调整后现在已经逐步步入正轨了，今年会再加大经营力度。最后董明珠的店是要开到3w家专卖店里去。
现在让所有经销商清光库存，所以报表不好看，真正从安装的角度看，格力空调安装仍然是第一。公司跟第二的差距原来是3-400，现在的差距确实小了。这个缩小是跟我们的模式有关系。同样的产品对手销售30w台，格力销售20w台，但最后的金额比竞品高，这来自于格力的品牌价值。所有格力要牢牢记住自己的东西不要放弃，一个是技术，格力也将加大技术投入，目前已经收到了1亿多的侵权损失费。一定要围绕市场解决消费者的痛点做产品。我们在做线下品牌形象店和线上结合。未来销售公司会成为我们的管理公司。线下品牌形象店和线上结合做试点。改革过程中还会做零距离服务，比如下单一小时送货到家。改革相信很快就会过去。
高领进入为公司带来了更多的经营自主权，尊重公司现有高管团队。公司也会恪尽职守尊重别人把工作做好。
业绩目标不方便透露。格力没有资本运作也没有房地产，是家电行业中安心做制造的企业。公司不会赚快钱，让公司健康发展。实现6000亿的目标未改变。
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