立体冷柜购买（立体冷柜供货商）

ALDI（奥乐齐）于中国上海开出的首批两家门店，越看越震撼。

它的背后意义不在于判断ALDI于中国能不能成功，而在于中国商业的一个新时代开启。

这个时代在线上线下有不同的名词来描述，但说的其实是同一件事。

就是一个“货找人”、一个精选时代的来临。

按罗森中国区副总裁张晟的话说，就是当下无论新零售，还是传统零售，都面临一个瓶颈：“自有品牌买手制极致供应链”的挑战。

在线上出现了很多“严选”，出现了拼团的“货找人”——让顾客承担买手职能来寻找消费群，以及中心化电商平台的“千人千面”，这些作为的背后努力方向都是“精选”。但是他们的挑战也很大，比如“严选”的品项越做越多，出现了大量库存。

ALDI则为线下实体零售业，给出了一个自有品牌买手制极致供应链的答案，一个“精选”的路径。由于当下中国消费零售的主体仍在线下，ALDI又是贴近社区，代表未来的小业态经营，所以，ALDI在中国的探索，可能为中国线下零售业带来革命的“火种”。

说它是火种，是因为“精选”要比扩品、“一站式购齐”难得多。零售要做减法更难，也更具门槛价值。很多零售商只要精选，客流就下降。

一

价格屠夫

做高性价比，ALDI横扫全球是通过三条核心商品线——自有品牌商品、市场上二三线品牌、每周特价商品。由此，实现ALDI的低价形象：比一般超市低35-40%，比沃尔玛低15-25%。

走访奥乐齐上海两家店，《商业观察家》认为，奥乐齐在食品、鲜食、日杂用品等品类上展现了价格竞争力，非标的生鲜“四品”（肉、蔬菜、水果、水产）暂稍显平平。由此，也令得我们很期待，奥乐齐后期在生鲜领域的突破。

奥乐齐上海门店，蔬菜54个单品，水果30多个单品，包括常用食材和部分季节商品，价格带以20元为主，主要以小包装为主。蔬菜水果都是预包装，商品鲜度很好，但价格一般。三文鱼都是未切片的简易包装，做到价格低。水产以冷冻为主。与其它冷冻食品比如冰淇淋一起陈列在立体冷柜里。肉品以350克－400克小包装为主。整体生鲜区陈列面积有限，水产与猪肉、牛肉陈列在一组冷柜中。

整体来看，奥乐齐给中国零售商上的第一课，应该叫正确认识自有品牌。

奥乐齐货品大部分是自有品牌，表现出了三个层面的竞争力。一是品类宽，做自有品牌都能覆盖消费者日常生活的80%以上需求，这些大部分都是独有商品。由于能覆盖消费者日常生活，奥乐齐其实是在打造生活方式的整体升级。

二是，品质优，奥乐齐有一套成熟的验厂验货体系。跟供应商是建立长期合作关系。《商业观察家》试用奥乐齐从休闲食品到调味品到日化商品。从我们的体验看，质量很好。我们在用其他零售商的一些自有品牌商品时，很多都用不下去。比如挂面等，跟市场同类消费品牌产品一比，口感、质量都差了很多。

三是，买手精选能力。看奥乐齐的自有品牌商品，还是觉得有些惊喜，它做自有品牌对本地消费需求的理解能力，甚至，比很多本土零售商都好的。奥乐齐会有专家团队盲测商品。

国内商超整个自有品牌商品的发展则尚处于起步阶段，商超的自有商品，很大程度上被认为是“价廉质廉”的贴牌产品，主要是作为抬利的手段。

奥乐齐上海两家门店，单店1300多个SKU，商品外包装盒（袋）上注明“本产品由ALDI奥乐齐专卖”的定制商品、和原装进口的ALDI自有品牌商品，覆盖了店内全品类。仅有少部分货架陈列TOP品牌商的通路货。比如可口可乐、百事可乐、欧莱雅、宝洁、花王、洋河、云南白药、乐事薯片等。

大部分商品的小分类，奥乐齐都只提供一个品牌。选择一家厂商合作独家定制、专卖，找不到第二个品牌。只在啤酒等少数商品上，提供两三个价格带的选择。定制专卖商品系列价格比较统一。

从顾客端来看，这是真正为消费者做出了“精选”。帮助消费者省去了挑选的时间。商家端看，一家工厂供应整个品类，更能以单品规模量竞争成本。

奥乐齐食品类、日用洗护类、调味料等诸多核心自有商品，和上海的商超、线上电商平台对比，都还是有价格上的诚意和竞争力。比如550ml饮用纯净水售价1元，4L饮用纯净水售价6元，都比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35-40%。ALDI原装进口的澳洲纯牛奶1L售价只要8元。比如，调味料领域，酱油一般是超市不敢自己做自有品牌的，不敢下架一家独大的海天酱油，提费则是想都别想。海天酱油各种500ml装售价都在9.5元－11.9元。奥乐齐的酱油则是自有品牌，500ml特级酿造酱油售价8元。

奥乐齐的日化用品也是如此，自有品牌洗发水、沐浴露的香味，选取的是祖马龙旗下最受欢迎的香氛气味，定价在29-39元。售价15元的Friscodent系列牙膏。咖啡自有品牌EXpressi灵感取自于雀巢胶囊咖啡机，售价仅为雀巢的一半左右。

这类价格优势明显的自有品牌进口商品、定制专卖商品，其实可以举出非常多例子。

重点是奥乐齐的定制专卖商品不是只打“低价牌”，很重视品质、安全的宣导。

以鸡蛋为例。

鸡蛋，通常是一家超市的引流“大器”。很多超市都会拿鸡蛋做低价促销，或做“拉新”，鸡蛋也是价格几乎打到了比较透明的程度。奥乐齐上海店蛋类三层货柜只做了两款商品，一个是鸡蛋，一个是咸鸭蛋，作为夏季销量较大的应季商品陈列在底层。鸡蛋占据两层货柜，10枚装450克重的保洁鲜鸡蛋陈列在了第一层，售价10.90元；最便宜的12枚540克营养谷物蛋售价9.9元，陈列在中间第二层，用红色电子价签突出“本周特价”。对比盒马定价最低的日日鲜鸡蛋，400g8枚装初产柴鸡蛋9.9元，营养谷物蛋318克6枚装盒马售价是8.9元。叮咚买菜的叮咚安心蛋8枚12.80元。也就是说奥乐齐的特价鸡蛋要比市面上便宜40-50%。

9.9元12枚装的营养谷物蛋，价格打到了最低，但不会让消费者觉得低价低质。“紫外线灭菌，清洗涂膜。鸡种安心、鸡粮安心、喂养安心、洁净安心、追溯安心”，每一款商品上都有二维码，包括对饲养的水源都有表述：“天然深层地下水饲养，来自蛋鸡全产业链农场自产”，强调是营养健康的好鸡蛋。

对比来看，《商业观察家》看到国内商超的自有品牌商品开发，则无法做商品功能的分级，大都只能做到以包装、规格来做系列开发。

这其实体现的是奥乐齐的供应链和自有品牌运营能力。

奥乐齐自有商品的低价来自：去除不必要的花哨包装，与供应商建立长期合作以稳定价格，精选商品实现提高周转，减少库存和人员开支。做自有、定制专卖商品。为此积累下百年经验的品控能力、验厂标准能力等一套供应链能力。

在奥乐齐专卖商品外包装上标注的生产厂商名称，基本上是一些名不见经传的、来自二三线城市的中小工厂。比如生鲜和主食，奥乐齐上海门店的专卖产品大部分供应合作厂商都是来自南通、上海周边郊区县。食品、日化则是来自全国各地二三线城市，比如香肠来自河南驻马店，调味料来自山东临沂，大米来自东北。

国内零售商做自有品牌商品则有难度。一是不懂消费者，没有买手能力，因为刚从联营二房东转型而来。二是国内商超进场费、陈列费、厂家促销员为主的一整套传统KA渠道促销费用制支撑的前后台盈利模式缺乏自有品牌生长的土壤。

用一位零售业老总的话说，“就算把超市的自有品牌商品做到了价格极致，店内那么多厂家促销员，他会让你的自有品牌卖好吗？”

二

运营

除了商品力展现的供应链能力，奥乐齐展示了一家实体店的生意可以通过运营的精细化做到极致。

在一些零售业内人士眼中，奥乐齐上海门店在精细化运营上已经做到极致，基本将成本管控到了每一个环节。

比如，定制商品割箱式陈列、蔬菜水果全部用物流周转筐陈列是被提及较多的。奥乐齐的生鲜商品基本都是用周转筐直接陈列。周转筐在物流配送中心已经过标准化装筐，不需要经过人手，直接到店陈列。

店内则可以看到很多简化人工作业的内容。

奥乐齐自有品牌、专卖商品外包装上大都拥有两个或两个以上的条形码，比如薯条等膨化零食甚至是侧面一整条都是条形码。为的是收银员无论从哪个角度拿起商品都能最快看到条形码，完成扫码收银，提高收银效率。

成本管控到极致的一个细节是：以奥乐齐门店蔬果货架的促销端架来看，其是明确了促销货架的斜面假底可以移动，非促销货架假底固定。这样在常置性商品做轮转延伸或特卖促销时，可以最大程度减少门店的上货频次、减少人工操作，也减少物料的损耗。

斜面假底可以移动，意味着想促销出量的时候，可以大规模把量摆起来，减少上货频次、减少人工；平时正常售卖就固定假底，不会出现把假底拿掉后找不到的物料损耗。

业内人士认为，从奥乐齐门店前端来看，后期随着门店复制展开规模，后期员工会非常少，少到1家门店不超过4-5人。

三

精选

满足消费者每日生活所需，到底需要多少商品，需要一家多大的店面？中国零售业过去一直是在追求“大而全”上做尽了文章，却让消费者和商家两头都“叫累”。

奥乐齐的答案是500多平米，1100-1300多支SKU。只有标准大卖场的1/10到1/5，但奥乐齐集中了高复购率和家庭消费占比大的商品。每个品类分类可能只有一个品牌，但基本可以满足消费者日常生活所需。

即食即烹、水果蔬菜、肉禽蛋类、休闲零食、酒水饮料、乳饮冲调、家清百货、粮油调味等日常生活高频所需全部覆盖。在德国，ALDI的“特卖商品”功能强大，是要起着轮转、延伸到“非食品”品类的商品动态补充，比如电器、百货、服饰、户外、家装、园艺、文具、工具等店内日常不做的常规性品类会采取“特卖爆品”的形式做延伸。这使得一家500多平米的奥乐齐门店，能因为特卖主题和场景的轮转、迭代更新，而完成堪比专卖店的购物需求。

小业态店，意味着要高频。几乎所有的小业态店都围绕消费者的“一日三餐”、日常生活所需。由此，需要一定比例的生鲜功能。生鲜商品和日常生活所需商品，无疑都需要价格亲民、平价低价。奥乐齐的解题是自有品牌、专卖商品成为引流和聚客的目的性流量品类。

奥乐齐的解题，“精选品类”背后其实是完全不同的零售经营能力。需要对消费者需求的精准把控，和对选品、开发商品、验厂等一整套供应链的能力。

由于能自控供应链，自己选品，奥乐齐能在小面积店铺内真正做到“小而全”。这与中国过去的“大而全”的大卖场零售是完全不同的理念和模式。

一些零售业内人士直言，奥乐齐上海门店，核心在于商品力的打造，这是一套全新的不同于中国零售业以费用制驱动的大卖场KA渠道的手法，于是，给消费者呈现出的差别也是如同“恒河两岸的区别”。

尽管奥乐齐中国门店在蔬、果、肉、水产等生鲜领域表现一般，尚未展露与其食品、鲜食、非食等领域的低价折扣的“价格屠夫”的一面，但毕竟是首批门店的测试。在华的全新体系的供应链打造需要时间积累，尤其是本地化的生鲜供应链。

奥乐齐售卖的生鲜商品都是基本款。海外市场，奥乐齐的生鲜只要满足居民日常烹饪所需的基本原料即可，本身西式餐饮没有太多的精细加工分类。在奥乐齐上海门店，奥乐齐已经开始兼顾到中国餐饮烹饪的复杂程度，及中国饮食精细化、对食材挑剔的需求。

本身模式上对生鲜的定位有所差异。大卖场、生鲜店都是将生鲜做引流，食百来赚毛利，由此生鲜会做得更极致，甚至商超的生鲜已经进化到与农贸市场“争客流”的阶段。

不过，看得到奥乐齐在努力变化。在开店1个月后，《商业观察家》看到，奥乐齐店内猪肉的陈列面积，开始超过牛肉和水产。其次，奥乐齐店内的猪肉做了很匹配中国消费者烹饪习惯的细分。

由“奥乐齐中国专卖”的猪肉，做的是优质黑猪肉。由奥乐齐专卖的黑猪肉品类是引进沙乌头黑毛猪，品类细分为10个单品，分别按猪夹心肉、小排、大排、五花、后腿5个黑猪肉单品；新鲜猪肉单品更多，到了10个，分类更细：带皮猪后腿、切片猪大排、带皮猪五花、猪肉糜、猪爪、猪汤骨、带皮猪肘、猪肋排、猪小排、带皮猪前腿。猪肉每份都在350克－450克重之间。价格每份以18-20元左右居多。鸡肉，则只有专卖的冰鲜黄羽鸡、鸡翅中、鸡爪、鸡翅根、琵琶腿、鸡胸肉6个单品。

同时，很值得一提的是，奥乐齐对生鲜的理解是更强化了即食熟食、主食，这是奥乐齐上海门店特色很突出的部分。

以便当为例，尤其在奥乐齐上海静安体育中心店体现明显，这家店区别于奥乐齐上海闵行店周边以上海本地拆迁户、本地居民为主，是个外籍人士、年轻人、写字楼白领聚集的商圈店，由此这家门店进门就是便当、三明治、沙拉、果汁、甜点的岛柜，给予了不亚于便利店的中式、西式的早中午晚餐及下午茶的丰富选择。提供的便当主食有法式烤鸡餐、德式猪肘酸菜炖土豆、意式肉丸烤蔬菜、印度式咖喱鸡肉饭等30款便当产品。也有适合当下年轻人及全国无辣不欢的川味小龙虾三明治和便当。便当、沙拉、三明治等鲜食价格带与便利店便当持平，口味品类比便利店更丰富，一半西式，一半中式。临近保质期的“五折”标签看上去都不失品质感。蔬菜水果预包装，肉类水产都只有基本款，但加重熟食、主食鲜食来看，奥乐齐似乎对抓住“不做饭”的年轻客群更感兴趣。

四

轮转

美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出过著名的“零售轮转理论”（Wheel & Retailing ），即零售业的业态变革有一个周期性的像车轮一样的发展规律。

推动零售业态如车轮般滚滚向前变革的内动力一直未改变，那就是零售业的革新者都是以低成本、低毛利、低价格替代旧业态。“成本领先战略”是所有成功零售业的通用武器。

大卖场、折扣店、仓储式商店的迭代，都是沿着这一规律发展起来。

大卖场曾是中国零售市场的主流业态，但由于“成本领先战略”武器的日渐钝化，在购物便利性及性价比上，与消费者的真实需求渐行渐远。可例证的是，大卖场曾经寸草不生的“3公里死亡圈”内，相继复苏杂货店、水果店、专业店等小业态。正是大卖场丧失了价格和便利的优势。

大卖场过去都靠“一站式、大而全”集客，但现在中心商圈商业逐渐饱和，城市人口结构与消费习惯的变化，工作节奏加快，消费已经进入个性化时代，年轻人不再囤货，目的性购买在减少，在浩如烟海的上万个sku中去寻找自己要的商品似乎是上一代的购物方式。现在的消费者，更需求“就近购买”。全球零售业都有越来越小型化、精细化的趋势。

在大卖场，不仅现在消费者需要支付层层加价的KA渠道的溢价商品，整体仍是需要在浩如烟海的商品中去大海捞针般寻找自己的商品，而现在的年轻消费者已经没有耐心去找商品，他们更需要商品来找人。

奥乐齐是“货找人”的理念，每一个品类都是经过奥乐齐精选过的品类，消费者不用费心选择，只顾相信奥乐齐，时间本身有成本价值，而奥乐齐还是“好货不贵”的高性价比的商品，如此时间的累积就是顾客忠诚度和黏性的养成——只有“精选”，才能以单品起量竞争成本；只有做出成本优势，才能许顾客以低价折扣。顾客被“性价比”黏住，才能还以商业的成功。

奥乐齐，背后不仅是超市由大到小、如何做减法，本质是整套费用制盈利模式的切割。从这个意义上来说，奥乐齐的到来，目前还看似不起眼的两家小店面，我们却分明看到一场商业变革的潮水正在席卷而来。