3月28日，2021格兰仕328中国市场年会盛大召开，发布会上，格兰仕以突破技术极限的姿态，为消费者带来了包括全球首创G-MAX集成微波炉、对开门烤箱、激光雷达扫地机器人等在内的一系列代表前沿技术和引领消费者趋势的家电新品，再次刷新了消费者对家电产品的想象。
说到格兰仕，可能在大家的印象中立马就会想起“微波炉大王”的这个名号，毕竟多年来格兰仕一直在微波炉领域稳居全球“老大”的位置，也算是实至名归。然而现在的情况是，格兰仕并没有满足现有的成绩，让自己沉浸在已有的荣誉中，而是围绕新时代品质消费，试图用技术创新来继续引领全民消费升级。
从微波炉这样的厨电品类，再到洗衣机这样的大白电产品，再到扫地机器人这样的智能家电品类，我们看到格兰仕正在通过产品线的拓展来打造行业领先的全品类综合家电产品体系。对此，格兰仕副董事长梁惠强表示：“格兰仕会更大力推进除了微波炉以外的其他的品类，我们是要做一个全方位综合性的家电品牌，而不是只是一个微波炉的代名词。”
两个新朋友
值得一提的是，在此次格兰仕中国市场年会上，格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤正式宣布：“监管部门已经正式批准格兰仕发起要约收购惠而浦中国的控股股份，要约收购将于3月31日开启。”
根据最新公告，此次格兰仕要约收购股份数量为4.68亿股，占惠而浦中国已发行股份总数的61%，要约价格为5.23元/股。如果本次要约收购完成，格兰仕将持有惠而浦中国不低于51%的股份，惠而浦中国的控股股东、实际控制人也将发生变更。据了解，本次要约收购有效期为30个自然日，期限为2021年3月31日至2021年4月29日。
据了解，格兰仕目前是惠而浦全球第三大供应商，双方的合作每年都有新进展。对此，梁昭贤指出，此次要约收购可以说是一次里程碑式的合作，具有重大战略意义，有利于实现双方的跨越式发展。
这里我们完全有必要了解一下惠而浦中国的经营情况。
根据相关数据显示，2017年~2019年，惠而浦中国的营业收入处于下滑状态，由2017年的63.64亿元降至2019年的52.82亿元。其归属于上市公司股东的净利润在2017年亏损9697万元，2018年实现扭亏为盈后，2019年再次亏损3.2亿元。
另外，根据2020年度业绩预亏公告显示，惠而浦中国2020年度归属于上市公司股东的净利润预计亏损1.5亿元到1.8亿元。在扣除非经常性损益事项后，上市公司净利润预计亏损3.3亿元到3.6亿元。
家电竞争白热化的今天，尽管巨头们通过并购来增加体量这样的操作并不新鲜，但让业界疑惑的是，一个经营亏损的惠而浦，格兰仕还买来干什么？
对此，格兰仕副董事长梁惠强在接受采访时表示：“惠而浦中国确实在过去几年有过亏损，也有过盈利，应该说最近这几年经历了很多困难，但是在品牌和产品上也取得了一定的成功。我们做这样的一个要约收购协议，其实并不会看这家公司过去一年或者两年这种短期的财务表现，我们看得更多的是长期的协同效应，以及这家公司长期的潜在价值，是基于这个判断我们做了这样一个动作。所以格兰仕不是一个财务投资，这也没有能力去做这些财务投资，我们更多的是从整个产业发展，从战略上来去考虑，做出这样的一个东西。我想惠而浦在白电，在洗衣机、洗碗机，在冰箱的技术底蕴是非常强的，我们在这方面有很多的地方可以跟他们产生交集，产生协同效应。”
其实说白了，尽管惠而浦中国业绩很是糟糕，品牌价值也有所打折扣，但这并不妨碍格兰仕通过收购惠而浦借此实现主营业务品类之间的互补，毕竟惠而浦中国在冰箱、洗衣机等品类上具有一定的优势。
需要指出的是，除了要约收购惠而浦中国得到监管部门批准这个好消息外，梁昭贤还透露，格兰仕已经成为象印单一最大的股东。未来格兰仕还会将业务的范畴延伸至日本，帮助象印在日本和海外市场提供一些具备格兰仕产品优势的品类和技术，让象印也能在日本当地市场做强做大，从而最终在中国市场和象印品牌去做更多的整合核心。
再造一个中国市场
43年来，格兰仕从最初的简单的微波炉大王，到现在成长为全方位综合性的家电企业，业务的范畴覆盖厨房电器以及白色家电领域，这背后自然离不开格兰仕的“小目标”。
时间回溯至2019年格兰仕928年会，当时格兰仕就提出了“再造一科技格兰仕”小目标，具体来看，一方面要求整体的经营规模上至少在比现在要翻一倍；另一方面要求用科技的方式，要用新的技术，新的产品，新的发展模式来去带领高质量发展。
当然，取得成就也有目共睹。根据相关数据显示，仅2021年前两个月，格兰仕集团的营业收入同比增长236%，而这一数字较2019年同期增长66%。
而现在，格兰仕又提出了新的小目标，即“再造一个中国市场”。据了解，在2021格兰仕328中国市场年会上，格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤重磅宣布“再造一个中国市场”的新起点。
在格兰仕看来，伴随着科技创新深入消费市场，家电行业也已经掀起了新一轮的变革，家电企业应该到用户的消费需求已经从基本的实用功能向提高生活品质的要求转变。另外，相比欧美发达国家人均拥有的小家电数量，中国家电消费市场仍然有挖掘的潜力。
所以格兰仕提出了，除了加深在微波炉品类标杆性的领先地位外，还应该从用户的需求去考虑需要提供哪些厨电品类，用更细分、更精细地瞄准不同人群的需求来去做产品，比如更快的迭代更新推出有不同ID的厨房小家电。
这里需要给大家强调的是，“再造一个中国市场”也成功宣告了格兰仕战略方向的改变，会更偏向国内市场。
对此，格兰仕副董事长梁惠强透露：“我们国内国外都会持续加大投入，因为我想格兰仕经过43年的发展具备这样的实力，但是在国内国际两大循环的这种国家级的战略当中，我们会更偏向在国内市场发展，因为格兰仕其实一直以来都是比较外向性的，都是国外业务占比比较大，应该说常年在60%以上，未来我们会把它调整到至少是55开的。”
针对中国市场的这场大变革，格兰仕也提出了相应的举措。伴随着电商新零售的发展，中国消费市场已经迈入到精细化的运营阶段，考虑到新时代潮流的变化，格兰仕也适时定制了“一地一代”策略。
据了解，所谓的“一地一代”，指的就是每一个地级市要有相应的代理商，并做到全覆盖；同时格兰仕还会大力压缩中间环节，尽可能建立跟消费者跟用户的直接联系。
格兰仕也认识到，要做好国内市场，保持格兰仕品牌和产品的竞争力同样也是关键。格兰仕副董事长梁惠强指出，要在产品上一定要有差异性、有领先性。
“我想要做好国内市场，首先还是要用心地把每一个产品做好，所以我们接下来会更加聚焦去做好每一个品类的一两个产品平台。既拓展又收缩，要高度聚焦于产品上，所以未来我们在中国市场从组织到这种合作模式，都一定会以产品为主，而不是以这种商业模式为主。”梁惠强在接受我们驱动中国前方记者采访时表示。
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