本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目
编者按
中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。
本期对话嘉宾
梁庆德
梁庆德，1937年生于广东顺德，格兰仕集团董事长、创始人。
导读
上海人擅长在螺蛳壳里做道场，在窄窄弄堂里铲起人间烟火，而广东人梁庆德善于在鸡毛掸子里造微波炉，在纷飞羽毛间将厨房烟火扑灭于小小铁壳中。
1978年，梁庆德逢上级党组织之命，在河边荒滩上搭起窝棚，向附近村民收购鸡鸭毛，制成鸡毛掸子买到城里去，之后成立桂洲羽绒厂，做羽绒加工贸易。此前，梁庆德曾在多家国企担任要职。
1991年，羽绒厂产值过亿，获得“ 中国乡镇企业十大百强 ”荣誉，行业却已近饱和。当时梁庆德已54岁，本可退居幕后颐养天年，却一眼看准国内方兴未艾的微波炉市场，另起“炉”灶，重头再来。
1992年，梁庆德将羽绒厂改名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，从日本松下引进微波炉生产线，从上海“五顾茅庐”挖来技术专家，两条腿走路——一条腿做代工，一条腿壮大品牌。
1993年，格兰仕成功研发生产首批微波炉，销量却不足1万台，全行业都在看笑话。梁庆德一气之下在厂里竖起“耻辱牌”，将同行的攻击言论都刻上，以“知耻后勇”。
1994年，格兰仕完成改制，建立起现代企业制度，产销量大增，却碰上百年一遇的大洪水，把工厂全部淹没。梁庆德给100多号员工发下数月工资，留还是走，自由选择，结果全体员工齐喊“跟着德叔干！”，第一条生产线3天复工，当年销售量突破10万台，成全国第一。
之后，格兰仕一路凯歌，开启“逼死洋品牌”的节奏，一手抓品质，一手拼低价，获“1995年全国‘金桥奖’第一名”，将微波炉单价从几千元降到几百元，梁庆德也因此被称为“价格屠夫”。两年内，格兰仕市场占有率超过50%，成为行业第一。“微波炉大王”梁庆德被列为“广东十虎”。
“八国联军”层层围剿，格兰仕如何冲出埋伏？价格6连降，降得“连底裤都不剩”，格兰仕到底有何利可图？1997年，微波炉行业价格大战正酣之时，梁庆德接受《中国经营报》专访。从发家史到企业远景，从成本控制到营销策略，梁庆德一一详谈，亮出底牌。
主持人为《中国经营报》记者 贺力
霸主地位已经形成
主持人：据一些市场咨询公司的统计，1997年5月份，格兰仕微波炉在全国市场中的占有率超过了57%。按照经济学的观点，这意味着格兰仕在微波炉行业中已处于了垄断地位。但格兰仕似乎并没有满足这一现状，从5月底开始，格兰仕在全国许多大中城市展开了令人咋舌的“买一赠三”活动，所赠物品中包括电饭锅、电风扇等。格兰仕如此不惜血本搞促销，到底是在追求什么？
梁庆德：50%市场占有率是我们最保守的目标，我们要力争60%。
之所以如此迅速地超常规发展，是因为我们在研究中国家电行业的发展规律后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，我们必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。
众所周知，盲目跟风、重复建设是我国家电行业中的顽症，空调行业就是一个典型例证。因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。
微波炉行业虽然是近几年才在我国发展起来的，但已有近百家企业在从事这个项目的生产。其中包括十多家国外的大财团。我们的想法是要在所有这些企业没有站稳脚跟的情况下，将自己培养成一个“重量级选手”，大幅度地占领市场。
换言之，我们要使大多数中小企业在没有形成气候的情况下就已窒息而亡。当然，我们这样做的目的，并不想恶意垄断，我们是为了更好地保护自己，而且我们认为，中国的家电市场应强调生产集中度，鼓励市场性垄断，要克服和避免的应该是行政性垄断。
“格兰仕”的对手在国外
主持人：近些年，国内许多民用产品的品牌被国外财团以各种形式收购。而“ 格兰仕 ”却能一直“洁身自好”。据我所知，曾有一些国外的著名电器集团公司有意收购“格兰仕”，但都遭到了拒绝，是这样吗？
梁庆德：法国、日本有几家公司确实想买我们的牌子，其实，他们这样做，并不是想用我们的牌子，而是要我们的市场份额。
说实话，单从卖牌子来说，这对我们的员工是一件好事，员工可以分到一笔钱。但是从根本上说，“格兰仕”经过我们多年的努力，已使之具有了巨大的品牌价值，其所包含的无形资产不是眼前的利益所能比拟的，我们不想因暂时的利益而失去长久的利益。
主持人：现在看来，不卖牌子的选择是正确的，因为“格兰仕”的市场占有率已远远超过了国外微波炉品牌的市场占有率之和。
梁庆德：目前看来，“格兰仕”确实取得了一定的市场优势，但我们丝毫不敢掉以轻心，因为国外微波炉品牌的背后都有实力强大的大财团做后盾。我们之所以迅速地发展自己，把自己十多年的积累全压上去做资本，就是不想输给大财团。一旦输了，我们就一无所有了。
国外品牌对我们造成的压力还体现在一些外部环境上。国外企业的融资成本是3点、5点，我们的融资成本要15点，能从银行贷到款就不错了。还有国家对一些外资企业的超国民待遇，诸如两年免税、三年减税等等，这都使我们经常面临着不是同一起跑线的尴尬和窘迫。
主持人：那么您觉得时下国外微波炉没能在国内市场上形成主导地位的原因又是什么呢？
梁庆德：我想正是因为“格兰仕”的存在。1996年8月，我们率先在全国宣布大幅度降价，通过这次降价“格兰仕”的影响力在各方面都大大得到了提高，其他国外品牌短时间内想超越我们绝非易事。
当然，国外电器这几年始终无法真正垄断中国市场的另一个主要原因，还在于其自身产品质量和服务质量经常出现问题，这给国内消费者的购买欲望带来消极影响。
格兰仕第一台微波炉
“格兰仕”的崛起在于努力
主持人：据我所知，1993年以前的“格兰仕”是一家羽绒制品生产厂，转产微波炉不到两年就登上了行业的制高点，这个奇迹是怎样产生的？
梁庆德：“格兰仕”原来的企业基础十分薄弱，转产微波炉的时候确实下了很大的决心。但一开始我们就树立了一个宗旨：努力，让顾客感动。而不只是简单的满意。因此我们要以心换心、将心比心地去工作。
消费者逐渐信赖“格兰仕”，与我们的广告策略也有关系。我们在宣传上没有采用大规模的形象广告宣传，而是采用引导性方式，在全国各地的主要报纸上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南，实实在在给消费者以实惠，让老百姓认识到微波炉是有用的产品，因此产生购买欲望，这就是我们的文化营销。哪怕消费者并不一定买我们的产品。因为我深信“只有付出才有可能得到，没有付出永远也得不到”。
主持人：“格兰仕”在产品上具备优势吗？
梁庆德：应该说微波炉算不上一件高科技含量的产品，但我们的零配件和原材料都是选用国际上最好的。在产品质量上我是很自信的。
“格兰仕”的营销策略别人不懂
主持人：有一些国外知名的微波炉企业据说非常不解，为什么他们在广告上的投入要远远超过“格兰仕”，但产品却卖不过你们。
梁庆德：世界上任何一个企业，尤其是大企业，在广告投入上都存在惊人的浪费。所以，我们并不认为只要广告投得多，就能把产品卖得最好。
当然，如果我们的资金有实力，我们也愿意多投一些广告，毕竟，这对树立企业形象有好处。但在目前这种情况下，我们宁愿选择把钱用在更有价值、更有作用的广告形式上。这就是为什么“格兰仕”绝少在电视上做形象广告，而是经常承包专栏广告的原因。有些国外品牌一年的广告费是我们的百倍之多，但我们的广告宣传比较到位，再加上重视售后服务等环节，仍然得到了更多消费者的厚爱。而且这种“马太效应”越来越明显。
主持人：这样的销售业绩应该也与你们搞的促销活动有关系吧？你们在许多城市“买一赠三 ”或“买 一赠四”，消费者当然抵挡不了这种实惠的诱惑。
梁庆德：这与我们的企业宗旨密切相关。因为我们在广告上花的钱少，因此可以搞一些促销；因为我们的产品成本降下来了，因此有必要把它让利于消费者。说到底，我们还是在感动消费者。
从另一个方面来讲，搞这种“倾情促销”，确实也是要冒亏本风险的。因为买一台微波炉仅赠出去的物品总值就有五六百元。但为了长远的利益，必须要牺牲掉短期的利益、局部的利益。只要有市场，就死不了。
主持人：如果没有钱赚，光有市场又有什么用呢？
梁庆德：我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种促销是有战略考虑的，总体上看是肯定赚钱的。1998年，我们的目标产量是400万台，保本点是300万台。
“格兰仕”选择这种营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，我们必须先下手为强。如果因此造成一些中小企业的“死亡”，我们感到抱歉，但这个责任不该由“格兰仕”承担。
格兰仕的生产车间
多元化要以点带面
主持人：产品多元化是国外电器生产企业的必经之路，国内一些电器生产企业也正为实现这一战略而乐此不疲，“格兰仕”会这样做吗？
梁庆德：“格兰仕”走不走多元化，取决于我们能否在微波炉这个项目上获得最后成功。
国外大的知名电器生产企业的一个主要特点就是具有很长的产品链，所以有很强的连动性。但如果我们急于在系列产品上下功夫，就势必分散我们在微波炉项目上的力量和优势。因为实力有限，我们希望能率先在点上获得突破，然后以点带面，使“格兰仕”走向多元化。但这恐怕是5年后的事情了。即使如此，我们能否在微波炉这一点上坚持住，还要看客观情况。是否这么快地实现多元化，身边的企业也给了我们一些经验教训。
主持人：坚持在一个项目上发展，风险性也太大了。谁能保证微波炉在中国市场的前景呢？
梁庆德：风险其实是随处可见的，而这恰恰是我们众志成城的动因。我们今天努力地做，让“格兰仕”成为中国微波炉行业的代言人，即使输了，我们也知道自己是输在实力的差距上，而不是自己犯了错误的后果。
名牌应名至如归
主持人：一段时期以来，创民族品牌的问题一直为传媒和社会各界所关注。作为一名企业的老板，您认为应该怎样创民族品牌？一个企业要想创民族品牌需要什么样的外部环境？
梁庆德：民族品牌的问题不只是企业的问题，而是需要全社会共同参与的问题。这个问题已经摆在了每个人的面前。
有篇文章说，韩国学生坚持买韩国制造的产品，不管韩国的东西有多贵，质量如何不及日本、美国的产品，但也要买。“有钱一定要给自己的国家赚。”这对一个中国学生触动很大，就跑到商场里买中国货。
我觉得中国的名牌就在每个企业生产经营者的手中，关键是我们的信心够不够强。我们的消费者并不都是崇洋的，只要尽力去做，民族品牌是有市场的。我们政府应该鼓励和保护民族品牌的发展，并为它提供公平竞争的环境，这对我们这一代和子孙后代都是十分重要的。
主持人：“格兰仕”能在广东顺德出现，与那里丰厚的名牌土壤是不是有关系？
梁庆德：与其它地区相比，广东的发展模式确实催生了许多名牌，尤其是家电名牌，但广东目前的发展模式已相对落后了。我们已打算把自己的事业拓展到省外去，充分利用省外的一些有利条件，加速发展“格兰仕”。
人才对“格兰仕”很重要
主持人：“格兰仕”到广东以外的地区谋求发展，看重的是哪些有利条件？
梁庆德：第一是政府的扶持，第二是人才。有些地方的企业实际上有很多不错的技术人才，只是由于管理等其它原因才陷入困境，我们去兼并这些企业也好，或另起炉灶也好，这些人才都是很有用的。
我们现在有许多事情急需去做，但由于相应的人员跟不上，比较严重地制约了“格兰仕”事业的发展。为了使事业的发展少走一些弯路，我们现在很看重后备人才的培养和积累，这方面的工作我们正在抓紧做。
主持人：那么，您觉得您本人在“格兰仕”的发展历程中起了哪些作用？
梁庆德：一个企业的好坏关键在企业老板，我想这一点已被很多成功的企业所证明。
当初做羽绒制品也好，后来转产微波炉也好，我也没想过“格兰仕”这个牌子能与百万中国家庭结下不解之缘。正如当初为这个企业树立“努力，让顾客感动”的宗旨时，我所希望的只是努力地做好自己的事，做好企业的事。
一个企业的老板搞好自己的企业需要懂政治经济学，这很重要。我所说的政治经济学不仅仅是指经济学上的范畴，讲政治、懂政治也是重要内容。有人说，南方的企业家只懂得赚钱，这话不全面，其实南方之所以涌现出很多出色的企业，与这些企业老板对中国的政策方针的熟读细究是分不开的，与北方一些企业家讲政治更多的是为了仕途不同，我们讲政治，更多的是为企业服务。
一个好的企业经营者，也需要有爱心，爱自己的员工、爱自己的产品、爱自己的企业，只有这样，企业才会有强大的凝聚力和旺盛的生命力。
后记
众人对OEM（代工）不耻，但梁庆德却始终坚持“两手抓”，一边做世界工厂，一边做世界品牌。实际上，这正是梁庆德的策略——通过代工来偷师国外家电品牌的先进技术，把一台微波炉做到极致，从而壮大、顺便宣传自创品牌。其中还有一件趣事：一位工程师为了完善微波炉的烧烤功能，两年烤了6000只鸡，被称为“烧鸡大王”。
梁庆德的如意算盘的确打得很准，通过代工，格兰仕国际化的道路走得一帆风顺。1998年，格兰仕微波炉产销量世界第一，到了2000年，格兰仕微波炉在全球的试产份额达40%。
梁庆德说，“多元化是5年后的事情”，但实际上，不到3年的功夫，格兰仕就带着20亿进军空调制冷业。2000年，年年蝉联微波炉“产销第一”的格兰仕不得不面临行业的天花板。这位多年的“价格屠夫”终于放下屠刀，转身空调业。
之后，烤箱、电磁炉、电饭煲等小家电也成为格兰仕的重点培养对象，和微波炉、空调一并成为格兰仕的三大支柱，格兰仕由此晋升白电行业五强。不过近年来，美的崛起，苏泊尔、九阳等小家电品牌名气直线上升，家电企业频向新能源汽车领域进军，走完专业化、国际化、多元化且不上市的格兰仕，下一步有何打算？
今天，格兰仕的掌门人是梁庆德的儿子梁昭贤，厂里的员工叫完“德叔”叫“贤哥”。已经81岁的梁庆德，一手创办的格兰仕才26岁，他的目标是“立百年企业，创世界品牌”。“革命尚未成功，同志仍需努力”，还未步入世界500强名列的格兰仕，还很年轻。
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