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像盈特这样与美的制冷存在供需关系的企业，在北滘有800家。南方日报记者 戴嘉信 摄 |
宽敞的美的大道，独具岭南特色的和园，新晋“网红打卡点”和美术馆……但作为一家世界500强企业，美的对顺德北滘最大的影响，集聚在那座如高尔夫球杆的玻璃高楼——美的总部大厦内。通过这一“中枢大脑”，美的管理着全国乃至全球的产业和供应链。
在美的最近发布的2021年半年报中，美的集团营收1738.10亿元。庞大的体量，注定影响着一个地区和产业的发展。因此，谈论到北滘家电，必然离不开美的。
经济学家马歇尔曾提出三种产业集群带来的外部规模经济，包括技术与信息的外溢、劳动力积蓄与供给以及中间产品的共享，这同样映射在美的身上。
从20世纪60年代的“北滘街办塑料生产组”，到现在的家电巨头，美的从一株“小草”长成参天“大树”，它的发展是北滘家电的一个缩影。但这棵仍在壮大的“大树”并未吸走所有“养分”，它的枝繁叶茂为北滘家电集群的发展，提供了人才、技术、包括产业配套的输出。在这里，一个企业正裂变为一个集群。
●南方日报记者 蓝志凌
共生共荣
“鱼”与“水”一般的产业生态
北滘镇，佛山市盈特金属制品有限公司（家电配件）（下称“盈特金属”）厂房内，一堆刚下线的机构件正在快速打包中，马上将被送往不远处的美的制冷设备有限公司，用于空调上的热交换。在美的庞大的供应链上，盈特金属是其中一颗“螺丝钉”。
像盈特金属这样与美的制冷存在供需关系的企业，在北滘有800家。作为盈特金属的董事长，区学斌时刻保持着危机感，“美的非常了解我们的成本和利润点，不持续创新不能满足其需求。”
在许多北滘家电企业眼中，美的是一个“苛刻”的客户。只要进入美的供应链，就意味着要接受美的全流程品类监管，还要与同一领域的合作供应商持续竞争。“品质、成本、响应速度”——只有做到这三点，才会被美的认证为好的供应商。这在美的内部对应着供应链的5个关键词——“安全、透明、敏捷、成本领先以及可持续发展。”
所谓透明、成本领先，一是指供应商进入门槛透明，二是指合作中的产品份额、价格以及绩效打分模型都在系统中清晰可查，这就保证了供应商能明确了解到自己在哪方面存在不足，从而进行相应提升。
同时，美的对响应速度有着非常高的要求。美的采取的是“T 3”模式，即从订单生成到用户交付过程中，只有3天物料采购时间、3天制造时间以及3天物流时间。运营效率越高，就意味着用同样的资金能进行更快的周转，这是美的核心竞争力，也由此倒逼着供应商通过数字化、通过创新提高效率。
此外供应链管理中，美的还有“备胎”计划，实行全面不独家，供应商一定要有备胎，确保不会有突然断供的风险。
这些要求看似“严苛”，某种意义上正是一种集群管理。这些写在供应链上的品质和速度要求，成为影响北滘家电集群发展的重要因素之一。通过供应链的管理，美的实现着技术和品质的输出。
美的有相应的扶持供应商举措。对美的重要且成本敏感的企业，美的会帮助其进行工艺改善。另一个例子，在大宗材料采购中，当单个供应商因缺乏议价资源而无法挑到高品质产品时，美的会出面，结合自身品质需求，利用其大规模采购优势进行材料采购，再提供给供应商加工。
区学斌将供应企业和美的关系比喻为“鱼”与“水”，“严格的要求和严谨的管理才会有更好的成长，严师出高徒，我们享受这个过程。”
在北滘家电集群中，美的的管理还在进一步渗透。今年8月底，广东美的供应链金融有限公司正式揭牌成立。美的表示，此举有望打破产业链上下游供应商和经销商的融资困境。
采购带动
催生专业服务商集群
今年3月，经济学家周其仁在北滘调研时提出一个观点：“制造是管理自己，采购是管理别人。”但两者并不是恒定。在美的的发展历程中，制造和采购的边界就一直在动态变化。当某些制造环节转向外部采购时，新产业开始萌芽发展。
米壳设计创始人卢传德依然记得，2010年他刚来北滘时，找一间设计公司实习都是难事。但最近短短4年间，位于北滘的广东工业设计城就完成了从800名到8000名设计师的集聚。这背后，对工业设计有着大量需求的美的是“助推器”。
走进米壳设计，最显眼的位置摆放着与美的合作的空气炸锅等小家电，萌萌的黄色IP，是美的今年3月推出的新品系列。“从数量上看，美的是我们的大客户。”卢传德说，在创立两年后，米壳设计就与美的建立起长期合作伙伴关系，通过年度招标为美的提供年轻化的设计方案。
在美的订单带动下，自2014年成立至今，米壳的设计人员已达到50人，其与美的合作的一套炖锅产品，更获得了2019年设计界的“奥斯卡”IF金质奖。
在广东工业设计城中，超280家国内外设计企业或多或少都与美的有合作关系。数据显示，设计城内目前已聚集设计研发人员8345人，孵化原创品牌50多个，园区企业累计有效知识产权数达2192项，创新设计产品转化率近85%。如今的北滘已经位列全国工业设计高地。
工业设计也同步“孵化”出更多家电企业。除了外观设计，佛山六维空间设计咨询有限公司更注重从客户需求点出发，通过设计帮助家电企业解决产品痛点，并利用设计优势建立了自有的小家电品牌。同样在广东工业设计城内，英诺设计也从最早的美的服务设计商，转型做小家电品牌。
过去，美的对配件的大量采购需求，使北滘集聚起零配件制造、五金加工、模具铸造等企业；现在，美的对专业服务的采购需求，则催生了一批服务商的诞生，加速当地产业闭环的成形。
为解决企业内部的数字化转型需求，美的在2012年组建了超万人的数字化项目组。当内部数字化架构逐步搭建完成时，该项目组转变为美的集团旗下子公司美云智数，开始向外提供包括家电行业在内的智能制造、大数据等产品和解决方案。
随之而来的，是智能工厂咨询商、数字化信息公司、华为云等平台在北滘冒尖，服务的不仅是美的，还有更多中小企业。“相比起大家电企业，小家电企业缺乏完善的服务和自我配套能力。”广东精工智能系统有限公司董事长丁佰胜说，作为专业服务商，精工智能瞄准了小家电服务配套市场，这也正是美的裂变而来的集群效应。
“黄埔军校”
输出10万行业人才
一个集群的发展，归根到底取决于人。在北滘家电集群中，美的就是“黄埔军校”。
“我在美的工作了十多年”“我以前是负责美的电机方面工作”，与北滘家电配套企业负责人打交道时，经常会听到类似的开场白。在北滘家电生态圈中，不少的“草”“灌”企业，是由从美的离职的人所创立。
大学毕业后，邱意想就进了入美的，12年的工作经历、多个岗位的轮换，使邱意想在家电领域积累了不少的经验。4年前，已从美的辞职的他收购了一家只有单一产品线的北滘企业敏卓机电，进行了新的运营。
通过不断丰富公司产品线，对企业进行自动化改造，4年里，敏卓机电产值保持每年翻一倍的增长速度，多个电机种类产能位居全国前三。除了给美的供货，敏卓机电还拿下同样号称“严苛”的三星集团订单，并与全球一线品牌基本建立起了合作。
比邱意想更早，技术出身的伍候奇加入了由美的前员工创立的佛山东柳自动化科技有限公司，以空调生产设备制造为切口，开拓了海外市场。同样从美的辞职后，卢尚锋和伙伴们一起，以通用型芯片辅以算法突破创新，打破了日本企业对微波炉变频电源市场的垄断局面……
在家电行业内，“科龙系”曾是佛山家电产业发展壮大的重要推手，而与科龙相似，如今的美的以北滘为原点辐射，正成为国内家电业人才输出地。
最为著名的一个例子，由美的前员工创立的互联网家电企业云米，短短几年已打入了小米的生态体系，并于2018年在美国纳斯达克成功上市。资料显示，创立于2015年的云米是由小米旗下的天津金星投资有限公司与原美的生活电器事业部技术副总兼电饭煲公司总经理陈小平共同投资。
几年前的互联网上，一个名叫“北美洲”的社群曾非常活跃。这是由美的离职员工自发组建的平台，希望借鉴“南极圈”“前橙会”等互联网企业离职员工联盟的经验，进行情感联络和资源嫁接，谋划更多家电与互联网结合的新玩法。
当时有个说法，从美的走出去的员工，累计在10万人以上，已深入到中国家电产业链的各个环节。其实，这些在美的学习成长，最终走出来创业的人，已不仅成为北滘，而是佛山乃至整个中国家电业丛林中的中坚力量。
观察眼
制造是管理自己
采购是管理别人
一个产业集群发展壮大，需要处理好巨头与集群关系；当一个企业快速成长，需要处理好制造与采购关系。这也是佛山制造要做好的两件事。
在顺德北滘，在美的集团，我们可以看到一个鲜活的样本，一个生动的故事。
谈到企业本质时，著名经济学家科斯给出一个观点，当企业的交易成本等于市场交易成本时，企业的规模将达到最大化。这就意味着，采购在企业发展中占据极其重要地位。何为制造？美的集团早已给出佛山启示。但何为采购？从北滘家电看，就是分析庞大如美的如何去管理大型供应商体系。
2019年，美的集团超2800亿元的营业额中有1500亿元为采购额，同时美的披露其在全球供应商达到6000家。对于供应链的定位，美的给出两个层次，一是绿色二是高效，不仅需要跟集团战略匹配打造智能供应链，还需要与集团布局匹配做全球供应链。其中，“安全，透明、敏捷、成本领先、可持续发展”这5个词，是美的供应链的要求，也是对供应商的管理原则。
今年3月在北滘调研时，经济学家周其仁提出一个很有意思的观点，“采购和制造的区别在于制造是管理自己，采购是管理别人。”他又提出，如果把供应商收购过来，供应商的工人也会变成美的的工人，这就使制造和采购两个概念产生有意思的碰撞。
所谓制造，是指雇佣工人从事生产活动，而购买别人制造的产品，就叫采购。这就引出一个新的问题，什么东西自己制造？什么东西要采购？这是由什么决定？
回看美的发展历程，正是一个制造和采购不断变动的历史。每个时期，美的自己制造的产品和外购的产品都会有不同。了解这一边界在如何变动，又是什么力量推动它的变动，什么因素决定了采购和制造的比例，就是理解管理自己和管理别人的本质，也正是佛山制造要研究的供应链命题。
企业对制造和采购的理解，是一个企业快速成长的关键。企业处理制造和采购的关系，则是巨头与集群的共生之道。纵观全球，所有的大公司都是一个巨大的采购中心。苹果输出设计和想法，富士康来执行制造。另一方面，苹果对于富士康的高要求，使富士康成为了世界级别的“加工厂”。
同样，美的已经集聚相当能力，通过采购释放出去，带动着供应链企业乃至整个佛山制造水平的提高。我们看到，目前美的对品质的高要求，对每一环节的严要求，已让供应商跟随其成长，部分供应商在行业中拥有一定话语权。
制造和采购两者间的力量变化，对一个地方产业集群发展会产生不同影响。从这一角度来说，美的通过供应链管理别人，也是在帮助其他公司训练员工改善管理。周其仁有个总结，如果头部企业与产业集群中能有传导机制，好公司将不断将管理技术理念释放到供应链中，一个国家一个地区的生产力就会大幅度提高。
而这种力量，正是国家工业进步的一个重要力量。
其仁观点
学会挑客户
是好公司成长最重要的特点
周其仁
在一个产业集群中，龙头企业就是供应商的客户。龙头企业对于供应商要求越严格，越能倒逼供应链企业不断创新，提升精细化水平。“苛刻”的美的，从这一意义上来说正是一个好客户。而好客户好产品的供应商是自带光环的。
我当年研究食品工业有一个基本的经验，凡是产品能出口日本的公司最后都成了好公司。因为日本人要求高，他们的严苛倒逼企业的进步。
因此作为供应链企业，选择给谁配套跟谁“闯天下”是非常重要，一旦跟错容易全盘皆输。比起挑员工，挑选客户更为重要。好的客户才能吸引到好的员工。因为在挑选客户的过程中，企业竞争力会显著变强。
只有对客户进行挑选，企业才会为了满足好客户的需求不断寻求进步。学会挑客户，是一个好公司成长最重要的特点。一个公司并不是只有愿景即可，而是需要好客户才能带你到愿景中。
但什么是好客户？需求量大是否就是好客户？要注意数量有时是个陷阱，订单没有足够的毛利即使数量再大，我建议配套企业也不要接。在挑选客户和订单时，企业一定要把可选择的问题一个一个列出来，认认真真讨论透彻，在市场比较当中选择可以给予高利润的好客户。
对于配套企业来说，定价也是一门技巧。市场经济中，价格本身是一个质量信号。所谓以价定质，当社会主流消费群体达到一定收入水平后，过于便宜的东西在市场上将没人敢买。只有定价贵到一定程度，才说明这可能是一个好东西。因此现在企业要开发新产品时，需要抛弃以往的低价原则。
在挑到好客户后，配套企业还要思考清楚一个问题，下一步如何升级？一般来说，供应链上的配套企业有两个选择，一是死心塌地做配套，二是自主开发产品。
当配套企业主动研发意愿越来越强烈，且创新研发取得一定成绩时，就会接到主流企业的许多开发任务。而当所有的生产、研发都被移交到手上时，该配套企业就能成功“上位”。所以，企业的发展完全取决于能力和志向。
强如美的也是做配套起家，一个志向、一个内功、一个运气，才成就了今天的美的。
因此，供应链企业要跟着龙头企业走，但也要推着龙头企业走，同时要有自己变为新龙头公司的志向。唯有多线并举，企业才能逐渐在供应链条上占据更大主动地位。
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