编辑导语：洞察用户的需求是产品经理的核心工作，只有了解了用户的需求，才能设计出能够满足用户的需求且合理的产品。在发现问题-分析问题-解决问题的这个循环中，分析问题最能考察产品经理的能力，但也是最容易让产品经理陷入困局的。现在，让我们一起通过这篇文章来了解产品经理最常遇见的思维困境以及如何破解吧。
作为产品经理，核心的工作就在于洞察用户的需求，设计合理的产品来满足用户的需求。这其中就是发现问题-分析问题-解决问题的探索问题的循环中。发现问题的重点在于理解问题是什么，分析问题在于找出问题产生的根源，解决问题更重在于评估产品方案的优劣，并执行方案下去。
在这三个步骤中，分析问题最能考察产品经理的能力，但也是最容易使产品经理陷入思维困局中，无法走出来或走上错误岔路上。
今天，我们一起来了解产品经理思考产品时会遇到哪些思维困境，为什么会陷入其中，以及如何以“图”破局来正确地搭建产品思考结构。
一、 何谓“思维困局”思维困局是什么？产品经理在分析问题中会遇到哪些思维困局呢？
根据个人经验和教训，我觉得在分析问题中会遇到三类困境：抓不住本质，思考角度不全面，难以突破和创新。
1. 抓不住本质
大家都知道海明威的“冰山理论”，我们可以很轻松发现浮在水面上的冰山一角，但它只占冰山的八分之一，另有八分之七隐藏在水面之下难以洞察。在产品经理的工作中，洞察用户的需求是为了抓住事物的本质，然而这本质就如同“冰山”一样，隐藏在水面之下而难以察觉。
下面这则经典问题，相信大家都不陌生——如果我问消费者想要什么，他们应该会说要一匹更快的马，福特没有去找更快的马，转而生产汽车。
产品经理往往很容易从用户的言谈举止中找出明确的需求，却往往忘记探究其中隐藏的未知需求，出现所谓的“头痛医头、脚痛医脚”的情况。
2. 思考角度片面化
每个人都有自己的思考结构和思考方式，由于站的角度不一样，看到的问题也不一样。若是无法全面的看待问题，仅从个别角度思考解决方案，最终只会“只见树木，不见森林”。
盲人摸象的寓言故事耳熟能详，这四个盲人都只是从自己的感知来介绍大象长得什么样，而未从整体面貌上认知大象，得出各种片面的答案。
这则故事告诉我们，若只听到或看到事情的一部分时，不要自作聪明的胡乱猜测，只有对事物全面的了解，才能得出正确的结论。作为产品经理，更是需要对事物或问题有全面的了解，这样才能找到行之有效的解决方案，否则只能是“南辕北辙”。
3. 难以突破和创新
人的思维很容易受固有思维的影响，这就造成产品经理在思考问题时，自己给自己画下了“牢笼”，只能在固存的思维框架中想问题。若是无法突破固有的思维框架，就可能陷入困境中而走不出来。
生活中的吸尘器，大家应该经常使用到。早期的吸尘器，是利用压缩空气把尘埃吹入容器内，采用的是吹走尘埃的方式。英国土木工程师布斯反其道而行之，为何不采用吸入的方式，把尘埃吸入到容器内，于是用强力电泵把空气吸入软管，通过布袋将灰尘过滤，这就是我们现在常用到吸尘器的前身。
早期的诺基亚手机一直致力于如何优化手机上的键盘，即使花费了大量时间和资金，也无法平衡显示屏与键盘之间空间矛盾，思维仅限制在手机屏幕与键盘之间的争端中。后来的乔布斯，逆向思维考虑为什么需要键盘，最后推出了没有键盘的大屏智能手机——手机iphone，并成功推翻了诺基亚的手机霸主地位。
二、 “思维困局”从何而来从上文中，恍然发现在产品思考中有着这么多的困局，很容易陷入其中而出不来。那么，为什么我们会陷入思维困局呢?
1. 固有的认知偏差
人们对外界信息的刺激是能动的，不会被动地接受这些刺激，而是能够主动地探求外界的信息，并把外界的信息进行自下而上、自上而下多次反复加工，从而形成思想、意识、观念等，并储存在大脑 “信息库”之中，形成记忆。
但每个人所生存的环境，家庭关系和受到的教育等都不一样，我们所受到的外界信息刺激也各不一样，造成每个人脑海中的记忆各不一样。若遇到新问题，我们会不自觉运用已有的认知去理解，进行主观上的拆解、组合，这也就让每个人的认知存在偏差。
我们经常听到的黑天鹅事件，就能很好的说明。17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的，因为他们生活的环境中，并没有发现黑天鹅。然而在澳大利亚发现了黑天鹅，随之人们的认知发生巨大波动。
2. 心智模式的影响
人脑经过多次认知，会形成由若干元素或成分按一定关系构成的某种刺激结构，这种刺激的组合即为认知模式或心智模式。为什么人们对外界事物的判断来得如此迅速呢？这是因为人们的头脑中早已形成了对事物判断的标准，这就是心智模式在起作用。
对产品经理影响最大的仍然是在学生时代形成的思维定式。在长期的学校教育中，学习、看题、做题，这样的过程高密度重复，在整个过程中，几乎完全没有关于“做什么”的思考，所有的学习经历几乎都是在思考“怎么做”。
这就造成了我们在遇到问题时，习惯性思考应该“怎么做”，忽视思考“做什么”。如果发现这个问题之前没有遇到过，就会寻找他人帮助，这帮助也是让他人告诉“怎么做”。
3. 系统1和系统2的影响
丹尼尔·卡尼曼所著的书籍《思考，快与慢》中把我们的认知系统划分为两个部分：“系统1”反应快速、依赖直觉，几乎不需要我们的努力就能完成任务；而“系统2”则懒惰，工作起来就需要我们集中注意力，但它也理性、精确。我们每天都在两个系统间切换。
也就是说，我们在思考问题时，系统1冲锋在前，系统1遇到麻烦时，系统2才会出面解决。由于这个原因，有时候会经常按照系统1来进行决策，但往往这决策可能不科学和严谨。
不信，可以看看以下例子。
有A、B、C三个人，根据下面的描述，你最希望同谁成为朋友？
- A：自由散漫，有婚外情，嗜烟酒如命。
- B：获奖无数，品行端正，烟酒不沾，对婚姻忠诚。
- C：不思进取，使用毒品，品行不佳，成绩较差。
看到这三人的描述，我想大家第一直觉是选择B成为朋友。那么我告诉你，这描述的三个人分别是美国的罗斯福、德国的希特勒和英国的丘吉尔，现在你还会一直相信自己的系统1吗？
三、 如何打破思维困局要想摆脱以上的思维困局，我们应该怎么办呢？我建议可以以“图”破局，利用可视化的方式整理思考结构，分别从以下三个方式破局：站在全局看局部，使用MECE分析，视觉呈现。
1. 站在全局看局部
遇到问题，我们不能直接按照以往的经验或认知，必须要先对整体情况的有所了解，找出与过往经验的差异，若是直接针对问题而分析问题，就会忽视外在的因素。
站在全局看局部，重点在于找出问题中的要素及相关关系，任何一个要素的忽视，都会影响整个问题的解决。
例如有一辆装满货物的货车计划穿越隧道到A地，由于装满货物高度2.05米，可是隧道只能不允许超过2米，请问怎么到A地。我们在这里全局看待该问题，主体是车，客体是货，同时我们还要考虑外部环境-隧道。如果你考虑外部环境，该问题的解决方案还可以绕过隧道。
2. 使用MECE分析
MECE分析，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”， 在这里我们需要拆分问题的要素。
使用MECE分析，可以把杂乱无章的想法整理出来，以便找出更好的方案。上例中货车过隧道，你也许可以想到很多方法，若不按照MECE原则罗列出来，只会东想一出，西想一出。
我们还是以货车穿越隧道为例，进行要素的分组归类。按照是否过隧道，可分为过隧道和不过隧道；若过隧道的话，又可以按车、货物、隧进行分组，以下图为例做参考。
3. 视觉呈现
当你已经把问题的要素都考虑清楚之后，就可以考虑以清晰、全面且形象的图示的方法呈现出来，从而有效地运用于思考、解决问题。
也许有人会说，我们已经把要素都考虑进去，有必要在画图呈现吗？其实画图不仅仅是把要素呈现出来，同时通过画图的形式也能看出各要素之间的关系。
例如某商品的销售额中有新用户和老用户购买，其中老用户的占比更大，以下图方式展示，就可以一目了然知道有新老用户两个元素，同时谁占比多也直观，在思考中也会注意到这一点。
上例中的货车送货的思维导图，也是一种视觉呈现方式。视觉呈现不在于图有多精美，有多准确，重点还是在辅助你思考。
以上是我个人认为突破思维困局，比较有效的方式，当然还有其他的方式，欢迎大家继续补充。希望下次大家在思考产品，解决问题时，可以运用其中知识，帮助到大家思考更加全面，思维更加清晰。
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