“一种管理理念的出现，将带来管理上的一场革命。”在《平衡计分卡》这本书的扉页有这么一句话。20世纪90年代，立足于工业时代，为了解决传统绩效评价体系立足于事后评价，只关注企业自身状况，只重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主等弊端，战略管理系统工具平衡计分卡横空出世，并且在之后20多年中得到众多企业的发展运用，在2002年被《哈佛商业评论》评为75年来最伟大的管理工具。然而随着物联网时代的到来，共享共赢，共筑产业生态圈成为时代主题，平衡计分卡也在新时代运用下出现越来越多的“不适应”——操作复杂、形式僵化、调整困难等。为了适应物联网新时代的特点与发展趋势，越来越多的企业开始将目光放在另一种新型管理工具上——人单合一计分卡。人单合一计分卡背后是人单合一模式，这一模式极其注重用户的体验和激发人的价值。作为人单合一模式的评价体系，人单合一计分卡也在7月13日登上了新闻联播，得到总理的认可。可以说人单合一计分卡因其开放的评价范围与灵活的应用体系，指引着企业在新时代下进行管理模式的转型升级，已经成为物联网时代新的增长引擎刻度表。
1.0 物联网时代
物联网（IoT，Internet of Things）即“万物相连的互联网”，是互联网基础上的延伸和扩展的网络，将各种信息传感设备与互联网结合起来而形成的一个巨大网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。
第一次工业革命的动力和体现是蒸汽机，第二次工业革命是内燃机和电力，第三次是互联网，第四次工业革命就是物联网。第一次和第二次工业革命，企业主要是线性企业，面对的是一个单边市场，一对一交易。企业生产的产品找到顾客，顾客买到产品，交易就完成了。互联网时代是一个双边或者多边市场，企业是平台企业，像现在的电商。物联网时代的本质是人联网，是以用户体验为中心的，是动态迭代的。在物联网背景下，企业成为开放的组织，并联外部生态方，主动与用户进行交互，了解用户的需求，并且根据用户需求设计生产产品。然后通过交互，不断迭代产品，持续满足用户的不同需求。
物联网时代有三大经济特征，分别是：体验经济、社群经济和共享经济。所谓体验经济，是服务经济的延伸，是农业经济、工业经济和服务经济之后的第四类经济类型，强调顾客的感受性满足，重视消费行为发生时的顾客的心理体验。社群经济则指一群有共同兴趣、认知、价值观的用户抱成团，发生群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。共享经济是各方创造价值，增值的部分各方共享，这样可以再去创造更多的体验价值。
如何在物联网时代下更好的进行企业管理战略的转变，以适应时代变化，抓住时代机遇？以下将从设计目的、内容与流程操作以及实际应用几个方面将人单合一计分卡与平衡计分卡两个时代巨制做详细对比。
2.0 设计目的
2.1 人单合一计分卡
人单合一计分卡是企业变革，实行人单合一管理模式的过程中企业战略思维的工具，也是价值创造、价值评价、价值分配工具。人单合一设计目的是为了推动企业打破传统的组织方式，围绕用户打造动态优化的自我管理的组织体系，从而激励员工不断创新，提升服务，朝着获取终身用户的方向不断努力，释放每个人的价值。也即为学习人单合一模式的企业提供一个自评尺度标准，为其转型升级提供架构方向指引。
2.2 平衡计分卡
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精神设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
2.3 小结
从设计目的来看，平衡记分卡的设计目的更倾向于帮助企业战略落地为具体可以考量的各个部门和个人的指标，最终目的仍然是为了实现股东价值最大化；人单合一计分卡则是帮助企业进行管理创新、战略升级的工具，并且最终目的是实现价值创造者——人的价值最大化。
3.0 具体内容与操作流程
3.1 人单合一计分卡
3.1.1 具体内容
人单合一计分卡是海尔集团在物联网时代首创的，承接了人单合一模式和用户付薪理念，是从组织变革和生态成果两方面考评链群绩效，推动海尔转型的操作体系抓手和评价工具。人单合一计分卡体现了海尔集团颠覆传统组织形态和引爆用户体验的战略方向指引。人单合一计分卡的评价体系分为横纵两个维度和一个链接机制。纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化（海尔版）；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌（海尔版）。横纵轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。
纵轴代表的是链群合约的方向指引，是传统组织转型为网络化组织的颠覆路径，分为自组织、自驱动、自增值和自进化。
第一个，自组织。自组织是链群成立的基础，体现的是与传统经济中线性、僵化、静态网络不同的非线性体系。链群基本单位是小微，小微构成了创单链群与体验链群。其中“创单链群”指研发、制造等，“体验链群”是与用户直接交互的社群与触点。围绕用户需求，创单链群和体验链群可在增值分享机制驱动下，自组织，紧紧咬合在一起，满足用户体验迭代。
第二个，自驱动。自驱动依靠的是用户的应用场景，其目的是要实现链群组织的自适应。比如，阳台场景有的从洗衣机切入，有的从健身器材切入。因此，链群自驱要实现能够满足不同用户需求的自适应，这种自适应的非线性网络使得链群与用户零距离融合。
第三个，自增值。自增值体系打破了封闭体系的藩篱，以高分享为目标吸引高质量的外部资源，融入链群共同为用户创造更高的价值体验，从而使得链群获得更高的分享价值实现人的增值。企业成为开放的无边界的企业，各个小微与内外部生态攸关方并联形成链群，在链群合约的驱动下为用户场景提供一整套解决方案。海尔推翻了科层制，建立了以小微为基本单元的组织体系，人单合一让小微充满了活力。
第四个，自进化。链群共赢进化的驱动机制是用户付薪和增值分享。链群为用户创造的价值越多，链群分享的价值也越多。链群在用户需求的驱动下，逐步引入外部资源方，提供更为优质的资源与服务，服务的对象也在组织自 进化汇总不断升级。每一个链群都应创造场景品牌和生态品牌。生态的自进化以新物种自涌现的机制为依托，最终实现生态的生生不息。
横轴代表的是生态成果，是链群合约不断颠覆市场创造出的用户价值，从横轴看，人单合一要指引企业实现用户体验迭代，使企业由以产品为中心转变（成长）为以用户体验为中心，目的是使消费者从交易一方的顾客转变为终身用户。
这一阶段分为三个阶段：
第一个阶段企业处于高端品牌阶段。在海尔的理念中，并不一定以高档市场作为目标市的品牌才是高端品牌，只要能够通过上乘产品质量和卓越品牌形象，获得用户第一联想度和市场第一竞争力，不断产出爆款的品牌，即时高端品牌。高端品牌是海尔打造场景品牌和生态品牌的一个部件，只有融入场景和生态的高端品牌才有价值。企业能够提供某品类的高质量产品，比如制造类企业只能向消费者提供高质量的冰箱。从上世纪八十年代，海尔公司初提出“要么不干，要干就干第一”到现在为止，海尔严把产品质量大关，其中，卡萨帝、云熙等高端品牌持续引爆。
第二个阶段场景品牌。场景品牌的基础是高端品牌，但场景品牌不是高端品牌的简单拼凑，而是以用户体验需求为基础，通过不断开放，引进高端品牌进入，持续为用户提供可迭代的场景解决方案。如针对不同用户的阳台，为用户提供洗晾方案、健身方案等，打造一整套的产品服务包。在物联网时代，用户需要的不是单一的家电产品，而是一个个生活场景解决方案。阳台场景只是海尔智慧家庭的一个场景，另外还有玄关，还有卧室，还有卫生间，同时也还有健康管理场景、母婴场景、智慧阅读场景、智慧回家场景等等。到现在为止，海尔自身在全国推进的场景一共有3万多个，涵盖了各行各业。
第三个阶段生态品牌。生态品牌是企业在物联网时代创建的一种新型品牌生态，场景品牌和生态品牌也被看作是物联网时代新的增长引擎。企业与用户能够进行深度交互，用户的需求持续得到满足，进而信任企业，成为企业的终身用户，此时的用户不仅是企业的伙伴更是企业的设计师。海尔目前已经从场景品牌向生态品牌过渡，在构建不同用户的生活场景时，依据用户需求来接入不同的生态服务。以海尔衣联网为例，海尔衣联网生态覆盖了服装、家纺、洗衣液等13个行业，实现了从一台洗衣机、到洗衣服务、再到全流程智能洗护体验的迭代，目前已吸引服装品牌、洗衣机品牌、洗护用品、RFID物联技术等国内外5300余家生态资源方加入。
3.1.2 操作流程
横轴上，高端品牌到生态品牌得分分别为1-100分；纵轴上，自驱动到自进化得分分别为1-100分。根据横轴轴的得分进而可以确定在计分卡的位置，算的总分。
3.2 平衡计分卡
3.2.1 具体内容
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡中的每一项指标都是因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。
财务维度：其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明企业以及员工的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用。因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等。
客户维度：这一维度回答的事“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看待公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见的指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
内部运营维度：着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么？”的问题。事实上，无论是按时间客户交货还是为客户创新，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
学习与成长维度：其目标是解决“我们是否能够继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
3.2.2 操作流程
平衡计分卡的建立过程要经过五个程序：
第一个程序，确定公司战略。
第二个程序，确定各部分的目标和计量标准。
第三个程序，确定各部门以及各指标的权重。
第四个程序，制定各指标的业绩标准。
第五个程序，根据完成情况，对业绩进行考评，计算得分。
平衡计分卡的操作流程：明晰组织使命、战略和重要的绩效领域——从四个层面确定各个领域的目标——分解目标并根据目标设定具体绩效指标——根据绩效指标确定工作方案和任务——对绩效进行跟踪评估并进行修正完善——调动一切资源确保战略和使命的完成。
3.3 小结
1. 员工第一VS股东第一。人单合一计分卡转变以往股东第一的理念，转变为员工价值第一，将人的价值放在第一位，各平台集中资源力量赋能小微成长转型，旨在将人的价值最大化发挥出来。而平衡计分卡，说到底的目标还是集中在通过内部运营、员工素质提高和赢得客户与市场，来最终实现股东价值最大化。在人的价值最大化而非股东价值最大化的背景之下，作为企业利润和价值的创造者，能够真正作为CEO，充分调动自己的积极性和创造性，从而为自己和整体创造更多的价值和利润。
2. 评价范围。人单合一计分卡是评价链群的工具，而链群是动态开放的，打破了部门、行业的界限，所以不仅企业“内部”可以被评价，生态合作方作为链群的一个节点也可以被评价。平衡计分卡评价的仅仅只是围绕一个企业展开。
3. 评价的功能性。平衡记分卡可以评价员工的工作表现，评价的真实是员工在被管理下的表现情况；但是人单合一计分卡可以评价组织内员工的自我管理能力。
4. 市场端的考核方式。平衡计分卡看的是财报数据或者市场占有量；人单合一计分卡看的是为用户创造的价值，是否能持续满足用户需求，用户体验是否实现了进化。
4.0 实际应用
5.1 人单合一计分卡实际应用
拿海尔集团内部试套案例——盈康一生举例。
盈康一生共有8个链群。从横轴看，玛西普链群属于高端品牌，怡康、广慈、样本网链群是场景品牌，血联网、疫苗网、永慈、盈康链群已成为生态品牌。在纵轴上，疫苗网、永慈、盈康链群处于自进化阶段，样本网、血联网链群处于自增值阶段，广慈链群处于自驱动阶段，玛西普、怡康链群尚处于自组织阶段。作为“物联网生命健康新物种”样板，盈康一生样板以“链群合约”四自升级不断前进实现生态引领，同时试套人单合一（海尔版）后，看到差的生态主（三类人——链群主、行业主、领域主）也正在加快推进链群合约体系进一步落地，加速“四自”升级。同时内部时刻注重样板打造，样板复制，分享成功故事背后人所发挥的作用。
5.2 平衡计分卡实际应用
从1992年诞生以来，平衡计分卡帮助了很多企业战略的实施，。然而在这过程中也暴露了很多问题，也不乏一些失败的惨痛案例。以国内有名的乐百氏应用平衡计分卡为例。
2000年，乐百氏被法国达能集团收购后，进入经营战略以及内部管理的调整阶段。乐百氏1999年销售收入达到23亿，但从2000年开始，销售收入还不到18亿，而且由于娃哈哈的强势进攻有几家各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，引入实施平衡计分卡。然而乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面原因无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理体系。总结起来，此次失败主要有以下几个问题所在：
1）在执行上无论是技术方面还是管理方面难度较大。管理上得到中高层充分理解和配合的难度大；建立过程中各指标的确定特别是非财务指标的确定需要企业长期的探索和总结；最后是涉及的指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
2）修订难度大，一旦竞争环境发生激烈变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要花大量精力和时间修订。
3）执行周期较长。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。 平衡意味着资源和注意力的分散，采用不当，结果有可能是致命的。
4.3 小结
1）灵活性。人单合一计分卡是自适应的非线性网络，可以根据用户真实且多变的需求进行自组织、自驱动、自增值直达自进化。平衡计分卡的修订难度则非常大，一旦环境发生激烈变化，原来的战略以及与之适应的评价体系指标可能会丧失有效性，从而需要花费大量的精力和时间修订。
2）人单合一计分卡以人单合一模式为基础，更注重大局上的指引，更注重人的创造性的激发，更看重故事与价值背后关于创造价值的主体——人的故事（样板）的分享和学习；平衡计分卡则更加关注一层一层分解之下所对应的具体指标。
3）人单合一计分卡适用范围非常广，因为它打破了传统的科层制，企业内部不再需要僵化的职能部门，而转变为赋能平台和极具创造性的小微团队，可以说，任何渴望成长、渴望随时代进化的企业都可以应用人单合一计分卡；平衡计分卡的应用门槛则相对较高，而且建立过程需要较长的时间周期。
4）人单合一计分卡除了指导企业进行管理升级，还关注链群合约下的相关方，也即平台上的合作方的共赢共享，产业内不同企业之间形成合作共赢而非零和博弈的关系；平衡计分卡则只关注企业本身。
5.0 总结
海尔董事局主席，首席执行官张瑞敏有一句非常有影响力的话“没有成功的企业，只有时代的企业”，应用在管理和绩效模式上同样适用：没有成功的管理绩效模式，只有时代的管理绩效模式。平衡计分卡改变了工业时代仅以财务指标为核心的考核形式，顺应信息时代新的发展特点，将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标，实现了业绩考核模式的跨越式发展，帮助了成千上万的企业顺利过渡到新的时代。
人单合一计分卡则充分吸收历史的精华与时代的特征，将企业的发力点重点放在用户的体验与共赢共享上，为万物互联时代下的企业指明发展与变革的方向。海尔自我颠覆实现动态能力，体现在与时俱进，与物联网体现的社群经济、共享经济、体验经济合拍。
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