中国经济导报记者 | 王晓涛
作为国内企业数字化转型的领先企业，海尔集团的数字化发展情况近年来不时见诸报端，在近日举行的第十届中德经济技术合作论坛上，当海尔集团总裁周云杰围绕“一台个性化洗衣机的数字化‘旅程’”介绍企业的数字化转型时，与会人士产生了浓厚兴趣。
用户参与产品个性化定制
通过“物联网 人工智能 大数据”形成海尔智家定制平台，是海尔数字化实践的重要成就，而海尔人最津津乐道的就是海尔开放创新平台（HOPE）。据了解，HOPE成立于2009年10月，最初是海尔成立的开放式创新团队，经过多年发展，目前已经成为海尔旗下独立的开放式创新服务平台。目前HOPE上聚集着高校、科研机构、大公司、创业公司等群体，覆盖了100 的核心技术领域，社群专家12万 ，全球可触达资源100万 。
海尔制造的一大特点是用户参与产品的个性化定制。周云杰介绍，HOPE系统显示，疫情期间用户对衣物消毒的需求排在第一位；用户提出了26种想象中的设计方案，如开水烫、紫外线消毒等，其中30分钟56℃的快速消毒方案排在首位，经平台社区交互，该方案成为产品的定型方案。
在全球拥有100万 设计资源和发烧友的HOPE，为平台化设计提供了良好的“土壤”。周云杰说，沈阳发烧友“哪吒”提出了“衣物快速消毒并塑型除皱”的想法，但不知道如何解决，成为百万级的用户需求。海尔欧洲及澳洲研发中心的技术人员&发烧友“清华郭博士”拿出了5种解决方案，结果30万用户投票选出了B方案：微蒸汽空气洗，遥遥领先巴氏杀菌、紫外除菌等方案。
通过网络化协同，B方案“微蒸汽空气洗”放在平台上后，资源方带方案抢入，如中国宝钢等16个材料商、澳洲FPA等6个软件商参与竞单。随后的智能化制造也发挥得淋漓尽致，在生产端，材料部件到位后，智能化工厂同步启动生产300万台产能的洗衣机互联工厂，人数下降33%；在市场端，产品上市第一天即销售15万台，这相当于过去3个月的销量，而整个工厂不入库率达到92%。
海尔通过数字化管理，将碎片化的数据数字化，实现了产品全生命周期的可视化。产品的用户口碑达到99.65%，管理成本下降30%，系统可靠性提高一倍。
企业思维应有四大转变
数字化企业的基础是数字化转型，周云杰表示，结合海尔数字化转型的实践，企业思维要从过去的线性思维向非线思维转变。
第一，对于企业数字化定位，要明白企业数字化是手段，创造用户最佳体验是目的。因此，海尔在数字化转型过程中，不是简单地在生产线上实现机器换人，而是追求用户驱动下的高效率。因为单纯机器换人可以带来生产效率的提升，但是如果生产出来的产品没有市场，那就是库存。周云杰在去年的一个线上活动中曾表示，海尔的互联工厂已经实现了产品在生产线上就有订单，产品下线之后直发用户，同时产品研发周期缩短了50%，生产效率提高了60%。
第二，在增长方式上，过去都是从规模和范围来看，而在数字时代企业已演变成平台的增长和生态的发展。周云杰介绍，以海尔E联网为例，把一台洗衣机变成“网器”，连接用户也连接厂家，如面料厂家、洗涤剂厂家，当洗涤剂不足10%时，自动向洗涤剂工厂下单。目前平台上已经吸引服装企业大约有2300多家，智慧门店5000多家，生产资源有3600多家。
第三，在组织形态上，企业已从传统科层制变成无边界的企业。据了解，海尔的“平台 小微组织”既可以利用企业平台聚焦战略，做成大事业，又可以利用小微抓住市场机会，孵化出新物种。
第四，在驱动机制上，由企业激励转向创造用户价值分享。在企业里，人是最重要的资产，海尔付薪实现员工价值最大化，员工的收益与创造用户价值是直接挂钩的，每个员工拥有公平的机会。
企业数字化转型有三个关键步骤
周云杰表示，结合海尔的数字化转型实践，企业数字化转型有以下三个关键步骤：
一是企业要有清晰的商业逻辑，输入的是垃圾，输出的一定是垃圾。这是数字化成功的关键，如果商业逻辑不清晰，企业数字化会失去方向。
二是企业要做好系统性的顶层架构，数字化不等于信息化，而是要颠覆重构新模式。数字化不是对企业进行信息化改造，而是对原有模式的颠覆和重构。“重构就好比是建一座房子，没有合理的顶层架构设计，即便是花钱再多，也盖不出一座好房子。”
三是企业要找准切入点做出成果，抓住关键点，以点带面，实现突破。如果一个企业能够从用户端出发，以用户体验为中心，开启企业从数字化转型到数字化重生之路，就可以把钱花在刀刃上，起到事半功倍的作用。
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