案例再现
H电器有限公司是我国厨卫家电领域的专业研发企业，旗下的智能燃气灶、吸油烟机、热水器等产品广受市场好评。然而近几年，其公司的营销渠道冲突不断，各级经销商为了销售业绩忙着抢占市场，诱发窜货现象。比如，甲地的经销商将产品窜货到乙地进行低价销售，导致乙地经销商的利益受损，市场价格混乱。
笔者深入调查后，发现其公司窜货原因如下：
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首先，经销商的选择存在问题。
对经销商的选择不规范。H公司在与经销商合作的过程中，合作的标准只注重评判经销商的规模，并没有基于经销商的业务能力，而且H公司经常随便增加或减少渠道成员，也没有事先的评估标准和程序。
经销商的信用度差。由于H公司的渠道范围广泛，一级和二级经销商的数量众多，从而无法有效管理渠道体系。很多经销商进购货物但未按时支付款项，严重制约了有效运行。
经销商的忠诚度较低。H公司常常忽略渠道建设和维护工作。经销商在新产品的分销过程中不一定有利可图，因此很多经销商在进入产品市场成熟期后才能得到较高的投资回报，所以大部分经销商只注重眼前的经济效益而忽略了长远的发展，这对家电厂家产生了很大的消极影响。
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其次，对经销商的管理失当。
在H公司的渠道体系中，不同地区的市场发展是不平衡的，甚至市场需求差异很大，而其公司并没有对不同地区的经销商进行针对性的销售管理，导致一些经销商在利益的趋势下，通过窜货的行为更快速的、更直接的获得经济利益。
笔者还观察到，H公司每年分给经销商的销售任务是递增的，例如某地区去年销售量完成3千万，今年的任务就要达到6千万，明年就要突破8千万，一味地要求量的多少。最终导致经销商为了完成任务，无视厂家的声誉和利益，向异地低价窜货来倾销多余的产品，打乱了公司正常的销售价格体系，严重阻碍了企业在当地的市场份额。可见，如果家电企业没有严格地管理经销商，它将给企业带来沉重的打击。
03
另外，经销商的激励政策单一。
在与经销商签订年度目标时，其公司的评估侧重于经销商的硬指标（销量、市场占比等），缺乏对软指标的重视（品牌效应、客户认可度），对激励方案的制定缺乏合理性。一部分实力雄厚的经销商倾向于以便宜的价格进入邻近或其他区域市场，来换取销售量的增加，目的是得到高额的年终返利。
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最后，价格体系混乱。
H公司对于各级经销商的定价方案异常杂乱，不单给各个区域市场的各个级别经销商制定了不一样的价格方案，还针对不同区域市场的同一级别的经销商制定了不同的价格政策，导致渠道利润的分配不公平。大部分经销商对H公司价格方案采取反对态度，一些经销商未能获得对应的利润，只能以窜货的形式来弥补亏损。
有效防止窜货的利鞘出刃
01
合理选择经销商。
H公司应在加盟经销商的洽谈阶段就进行甄别，选择过程应尽量标准化，并细分为三个步骤：收集资料，分析筛选和确定经销商。
收集资料包括布点率、团队规模和仓库区域、易推广商品类型、各级经销商的销售长处、市场战略等。
然后对经销商进行整体分析审计，如：业务范畴综合分析，业务设施的考察，财务水平审计，管理水平分析和综合服务能力分析。不可把经销商的销售规模当做评判经销商的单一标准，考察经销商未来拓展销售网络的能力和管理经验等、销售专员的人数和整体素质、渠道经验和公关能力、工作态度和对产品的理解等，侧重于培养适合的具有一定潜力的经销商。
最终从候选名单中确定出最适合本企业的优秀经销商，并控制经销商的数量。
02
提升对经销商的管控。
笔者建议H公司拟定对经销商恶性窜货的惩罚条例，如推出“严禁在合同约定区域以外的地区开展销售行为，严禁以公司建议价格更低的价格开展销售行为”等相关规定，一旦经销商在异地低价倾销商品，依据合同规定，公司会对其货品采取扣押并罚款。当然，还可以让经销商缴纳一定的保证金确保合同顺利执行。
另外，过度的销售业绩目标也会给各级经销商造成压力，这也是造成跨区域违规销售的一个重要原因。H公司在给经销商下达销售目标时，不应该把销售任务强压给经销商，而是要基于实际情况，考虑经销商在这一区域的历史销售数据、当地消费增长、前期库存、营销政策调整等因素，合理地设置销售目标。
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对经销商进行综合激励。
对经销商的激励可分为直接激励和间接激励。直接激励主要形式是提供物质或金钱奖励，实际操作时很多公司会使用折扣和年度返点来奖赏经销商的销售达成。间接激励是指借助管理手段提升经销商的销售积极性。
对于直接激励来说，销售额一直是计算经销商年度返还利润的核心指标，产品销量越高，退返还比例越高。这样的政策无形中诱使经销商依赖于销售量，容易导致经销商通过跨区域低价窜货等非标准操作来换取销量。所以在构建折扣返点政策时，销量不应作为仅有的评估标杆，还可从是否恶性囤货，在促销旺季时是否配合厂家促销活动进行积极铺货等方面综合评估。
对于间接激励来说，H公司应利用相关培训提升经销商的忠诚度，并协助他们完善销售管理。例如共同完成特殊的业务运转，协助经销商终端理货，帮助经销商对下游客户群的把控。如经销商在拿货后零售不畅，公司应主动帮助经销商促销该产品，尝试消化库存等，所有经销商都不愿意与优秀的厂家分开，当厂家和经销商结成了战略合伙人关系，自然避免了跨区域窜货。
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价格体系的调整。
H公司在与经销商签约销售协议时，有必要向经销商指定购买价格和出货价格，限制销售区域，最关键的是为同级别经销商制定相同的定价政策体系。不管经销商的格局大小，他们的级别在同一个档次里，进货的价格政策务必完全相同。换句话说，不给同级别的经销商留有价格空间。如此一来，经销商就没有价格空间来进行跨区域窜货。
鼓励经销商提早支付货款。如果经销商提早支付进购商品的货款，就能够获取比银行利息高的现金奖励，还应制定全面的退货和换货政策，消除经销商的后顾之忧。
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制止窜货的辅助策略。
一直以来，H公司的产品在不同的渠道销售采取相同的包装，以节省生产成本。这为经销商和相关营销人员提供了窜货的机会，这样也使得货品离开仓库后难以找到跨区域销售的证据，增加了跨区域销售管理工作的难度。因此，H公司可以针对相同的产品在不同区域市场实施不同的产品包装。措施有以下几点：
首先，可以使产品商标颜色不一样，每个销售地区选取不一样的色彩标识，但是保证其他方面不变；其次，发货前可针对每个区域做了一个符号标识，印在发往不同地区的产品外包装上；
再次，还可通过计算机技术，使得每个产品都采用独特的代码编码，代码上蕴含了产品的销售地区、防伪信息等，借助于此类代码还能监控产品的流通轨迹。这样即使存在窜货，也可以快速识别货物来源，并采取的有效制止措施。
现代信息科技，完全可以实现防止窜货和价格的合理管控，最关键的取决因素，是具有市场定价权的品牌方的态度。
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