方法/步骤
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编制年度预算首先要了解公司的大环境，有些公司对预算控制得很严格，预算外的采购或费用申请非常困难，那就要考虑得比较周详，把可能做的工作全列上；反之，则可以做得略松。
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第二点，公司是否有预算完成率的考核，如果是，那在作计划前就要花一定的时间作调研，评测费用。一些可干可不干的计划要想清楚。反之，则作预算时可以适当多报一些费用以控掉计划风险。
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但无论如何，把预算作得尽量贴近事实，是职业操守的问题，如果全公司上下都轻视预算工作，那作出来的预算可能最终导致公司的决策性错误，公司不行了，最终也将影响个人。
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最后一点总体思路是评估一下往年的投资和费用情况，再根据公司目前的发展阶段来控制总投资和费用，如果在一家快速发展的公司中，部门预算是下降的，那部门就失去了发展的机会。
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具体制作过程中，上来首先是要理今年的投资（费用)结余情况，把能完成的投资在本年度尽可能完成，剩余部分再作转结，尚未正式立项的项目，到了这个点，能不做还是不做了，也不作转结。
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认真评估下本年度未做的投资项目，很多时候大家会不自觉地在第二年重新再立类似的项目，这同样是一个很让人诟病的习惯，如果来年真有必要作，尽可能也包装一下，换个名目是起码的。
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投资和费用的区别是每个人必须分清的，很多公司是以是否产生固定资产作界限，产生固定资产则作为投资，反之作为费用，大部分公司都会对投资较松，费用控制较严。
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具体做哪些项目视各公司的情况无论在本文中作出指导，但大致都会分为创新、现有优化以及现有运营投资（或者费用），无论少了哪一个大项，都是职场的大忌，会被人挑出逻辑毛病。
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再者很多公司的预算编制中，需要提供预算支出的周期，这个就要了解公司目前合同普遍签法了，一般可能分为到货、上线（初验）、终验、尾款部分，根据合同的分阶段付款比例填写此项。
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公司最终是通盘考虑，所以不可能所有的项目都执行，至少是不可能全额执行，因此包装是必要的，稍留点余量让公司高管砍也是必须的。所以部门报预算重点项目一定要写清对公司的帮助，而适当放点鸡肋让公司砍也是策略之一。
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最后强调一点，由于一个部门的预算往往也是汇总了多人的计划，很可会出现重合或相互矛盾，如果自己是最后汇总人，一定要通盘考虑下，否则逻辑性错误就会当成是能力问题了
