1、要有任何岗位都有量化指标的思维
很多时候不是做不到，而是思维受限而想不到。思维先突破才能有办法去解决问题，如果先进行自我思维设限定框，那么问题肯定就无法解决。思维的限制如何打破呢？第一步是换一个角度看问题，在业务部门的眼里，人力资源是干什么的？它的价值是怎样体现的？这些问题可以从他人的期许中找到答案。我们先回复一下业务部门的问题：
一宏观上，人力资源部能给业务部门提升区域市场人才信息、能合理地梳理员工关系、能适时地提供管理工具协助业务部门提高管理能力……；
二微观上，能协助用人部门快速筛选出符合岗位需要的人才、能从人力资源专业角度协助业务部门进行人才任用与管理、能协提升人事信息为业务部门提供人才决策上的参考……
不同的企业在不同的阶段，其人力资源部门发挥的价值都会不一样。人力资源部一要从业务部门的需求出发挖掘出自身的优势与价值，二要从自我价值实现的角度展示出自己的价值。
2、从业务需求的价值角度提炼指
当人力资源能从业务部门的需求中找到价值存在的意义后，就能很好的提炼出考核指标了。具体怎样提炼呢？从业务中来到业务中去。专业能力指标可以有：
一、提供符合企业需要的专业工具，例如，业务需要人才素质模型，人力资源就能提供专业的业务人才的素质模型的标准版本。这是人力资源的专业所长，更可以结合自己对企业业务的分析与了解，并给出专业的调整建议。
二、提供最新的人事劳动法律法规，特别是跨区域型的业务公司，各地区的业务人员对法律相对不了解也没有时间去了解。再加上现在各地区相关的法律法规地方性比较强，也变化性快，如果不及时进行调整其法律风险相当的大。可能某地分公司就因一个小小的法律风险没有注意到，当地区全年的收益不够罚款的，那这个地区的业务同事是不是等于白干了呢？
三、专注于人性的关系处理，人力资源的主要工作是对人才的开发与运用。优秀的人力资源总监对人才的感知变化是非常敏感的，这点比业务同事更明显。人力资源可以专业从人的心理因素发现员工的动态，提前关注并进行合理的沟通，将矛盾化解。起到稳定军心，让业务部门负责人可发安心的指挥业务冲锋陷阵。其实，人力资源的指标非常好制订。如果说一个部门的考核指标不好量化，那只能说明两个问题：一是没有认真的去发挥他的价值；二是这个部门真的没有价值，则这个部门没有存在的必要性了。从现阶段来说，人力资源部还没有到可以被舍弃的阶段。
3、通过细化进行指标的量化，不仅是非业务部门有难以量化的指标，业务部门也有这样的情况，只是相对业务部门而言，非业务部门更明显。难量化的指标那就先进行细化、阶段化、节点化。也就是常说的层层分解，分解到可落地、可执行为止。可落地、可执行是不是就可以进行指标提取了呢？当然是的。因此非业务部门的考核指标，同样可以采用从业务部门的价值需求及从细到量化的方式，进行全面地量化考核。
