建筑工程总体施工进度计划管理措施包括以下八个方面：
1、审核批准分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据合同和施工总控计划的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包商的审批同意付诸实施。
2、计划协调管理工作协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。计划协调管理工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求协调管理工作做的及时、灵活、准确、果断。
3、建立定期巡查制度每周一组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。检查进度计划的计划情况及实际完成情况，分析进度滞后的根本原因，指定确实可行的措施并督促各专业分包单位落实。
4、建立每周工程例会制度每周召开工程协调会。
在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总承包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
5、召开进度协调专题会议对一些施工中影响进度滞后存在的棘手问题，业主、监理和总承包商，必要时邀请设计院联合在现场组织召开专题会议予以解决。
6、进度计划的调整进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。
调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。
当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知业主，监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。
7、实施奖惩制度每月初，总承单位根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对进度滞后的分包单位起到惩戒的作用。若是由于分包单位自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总承包商有权保留对分包商的工期索赔权。
8、施工进度报告每月20日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：
本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。
