1979年，《人民文学》刊登了作家蒋子龙的短篇小说《乔厂长上任记》，讲述了主人公乔光朴主动放弃机电局电器公司经理的优越职位，到已经两年零六个月没有完成生产任务的重型电机厂（机电局都快要被它拖垮了）当厂长的故事。
蒋子龙的文学是“入世”文学，《乔厂长上任记》的发生地重型电机厂，故事原型正是他的工作单位天津重型机器厂。事实上，小说发表之后，中华大地上演了不少真实的“厂长上任记”，最有名的就是张瑞敏在1984年离任青岛市家用电器工业公司副总经理，到濒临倒闭的青岛电冰箱总厂做厂长。
当时，张厂长跟“乔厂长”一样，面对的也是一副烂摊子，工厂营业额只有348万元，亏空却高达147万元。日后，海尔成了世界家电第一品牌，张瑞敏也成了中国企业界的教父级人物。但所有的故事，还得追溯到那个赤诚的80年代。
诗人北岛曾说：“每个国家都有值得骄傲的文化高潮，比如俄国二十世纪初的白银时代。八十年代就是中国二十世纪的文化高潮，此后可能要等很多年才会再出现这样的高潮。”但张瑞敏面对的这些工人，文化程度普遍不高。经过了十年蹉跎，很多人不但没什么敬业精神，还习惯了“头上长角身上长刺”。他刚来推动工厂改革时，就经常有人到办公室又哭又闹。
随着工厂生产走上正轨，有了一点利润，发工资不成问题了（甚至每月还有5元或10元奖金可发）。到后来，厂里甚至有能力买房子分给工人了。当时，工人居住条件都很差，人均居住面积低于两平方米的人，才有资格参与分房。
工厂太小，统共几百人，一点点事情，全厂人很快知道了。第一次分房，就那么几套房子，所有人都盯着呢。张瑞敏要求信息公开，张榜贴出分房条件，还定下规矩，谁也不许送礼，谁送礼就取消谁的分房资格。更重要的是，厂里还真就这么执行了。工人们都说，看来是来真格的了。
重要的不是给谁分房子，重要的是给工人信心。分房结束后第二天一早，张瑞敏到厂里上班，看见一个老工人在打扫院子，就问，你不是负责打扫院子的，为什么这么早出来扫地？老工人说，你不知道我分房了？我只是个普通工人，老伴一晚上没睡着觉，说厂里有规定，不能送礼，我们没办法表达感激之情，就一早来扫扫院子吧。
多年以后，回忆起这件小事，张瑞敏依然记忆犹新：“有时候这种精神力量比物质奖励的力量不知道高多少，它是无形的，从人心里来的，而且持久性非常强。”
除了分房，工厂还会为工人争取福利。当时，物资紧俏，工人很难用上煤气。刚好冰箱也是紧俏货，于是厂里想办法搞到煤气，还买了煤气罐发给工人。但煤气罐数量有限，于是厂里决定先给倒三班的工人发，再给倒两班的工人发，最后给倒常规班的工人发。工人们发完，再给科室的科员发，然后是科长，最后是厂领导。实际上，每个人都分到了煤气罐，间隔时间也不是很长。但就是这么一个顺序安排，让工人们感到非常信服。
实际上，张瑞敏当时并没有读过太多管理学方面的著作，只是觉得照儒家说的“修齐治平”（修身齐家治国平天下），自身正不正非常重要。自身不正，又怎么能叫别人正？很多人说，海尔冰箱能够做起来，是狠抓质量的原因。其实，抓质量只是表象，真正的原因是抓人心，这是“不言而信”的力量。
从1991年起，海尔先后兼并十多家企业，都实现了扭亏为盈，称为“激活休克鱼”。1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛大学讲堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。海尔的强大之处，是能够向被兼并企业注入新的管理思想。而这种强大的企业文化，正是来自于对每个人自驱力的激发。
02 走近舞台中央2002年，电影《首席执行官》（以海尔的创业故事为蓝本）上映。这年11月，导演吴天明在《电影艺术》上撰文《告诉你一个真实的海尔》，讲述电影拍摄背后的故事。
有些人可能以为，这是海尔的一次公关行为，通过电影进行品牌传播。真实情况是，张瑞敏一开始并不同意在影视作品中表现海尔，更不同意用真实的海尔的名字。“木秀于林，风必摧之”，在中国出名并不是一件好事。
陆天明回忆：“因为海尔是中国民族工业的骄傲，从影片的真实性和感染力角度考虑，国家电影局领导希望用海尔真实的名字。在我们的再三说服下，张瑞敏终于同意了。”
在海尔为剧组举行的告别宴会上，张瑞敏指着墙上挂着的孟子语录说：“‘生于忧患，死于安乐’，‘无敌国外患者国恒亡’。中国入关之后，民族工业将面临更加深刻的危机。中国现在最缺的不是资金，不是技术，而是人的精神。如果通过这部影片，能够表现出一种忧患的意识，一种创业和奋斗的精神，那么，海尔即便为此付出沉重的代价，也是值得的。”
那几年，正是海尔国际化起步阶段。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建设家电生产基地，引来了许多质疑，媒体标题都是《提醒张瑞敏》《雾中海尔》之类。有的甚至评论，张瑞敏因为登上哈佛大学的讲堂，变得膨胀了。其实，外人不知道的是，决定在美国投资的同时，张瑞敏提议公司高层管理干部研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温黄炎培的“周期率论”，以保持头脑清醒，增强危机感。
这似乎是一家不自量力的中国企业的逆潮流之举。1999年，中国还在争取加入WTO，外资企业在中国还享受着超国民待遇。许多民营企业在海外注册公司，再以外资身份回到国内，以享受优惠政策，海尔却放着国内的肉不吃，到国外去喝汤。
根源在于，张瑞敏始终认为整个世界就是“无常”，没有成功的企业，只有时代的企业。企业取得一定的成功，往往认为自己了不起，但很快就失败了。企业管理者不知道，一切外因都是无常的。佛教里说，未曾有一事不被无常吞，即是说不管什么事情，最后都会被无常打败。他办公室有句佛家语：缘起性空。所有成功都是各种因缘的结果，事情能够做成，是很多因缘凑在了一起。通俗地说，就是“碰巧了”，怕就怕你不认为是碰巧，以为自己可以扭转乾坤。在他看来，海尔肯定要变成全球品牌，如果不走出去，将来也许在国内连肉都吃不上。海尔主动走出国门，是为了应对“无常”。
回头看，海尔的国际化之路确实艰辛。如果从1989年（当年海尔出口创汇1000万美元）算起，到2015年，海尔足足赔了26年的钱才开始盈利。如果从1999年算起，也已经过去了16年。贴牌代工的利润率约为4%，海尔坚持创牌不贴牌，放着现成的钱不赚。但从2015年到2020年，海尔海外业务的利润率达5%，超过了贴牌收入。2016年，海尔兼并通用电器家电业务（GEA），终于“走近了世界舞台的中央”，但如果没有多年的付出，海尔永远也只能给别人代工。
GEA被兼并那年，营业收入只有50多亿美元，到2020年，年营业收入已经达90亿美元左右，利润更是5年前的3倍。更让美国人觉得不可思议的是，海尔没有派人过去，GEA还是那些人，设备还是那些设备，却发生了翻天覆地的变化。
秘密在于“人单合一”模式——海尔从2005年开始探索的一种全新管理模式。“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。
如果说改革开放前20年，海尔人还能“以厂为家”，2000年以后，在互联网冲击下，企业不再是员工的避风港湾，而是变成了创造价值的平台，员工能创业则留，不能创业则去，真的做到了“相濡以沫不如相忘于江湖”。
翻开有关跨国并购的书籍，文化冲突都是最大的风险。但在2016年的后GEA，你看不到文化冲突，因为“人单合一”模式的核心是“人的价值第一”，这是全世界都认可的，谁不想实现自我，谁又不想拥有尊严？
西方文化如此强势，美籍日裔学者弗朗西斯•福山在《历史的终结与最后的人》一书中思考人类终局时，就对西方的政治经济制度充满了不可救药的乐观。这一次，海尔却对GEA进行了物联网的“启蒙运动”，让每个员工和用户连在了一起。《独立宣言》里说“人人生而平等”，但美国大公司从来没有平等，但在GEA，新的CEO、首席运营长、首席商务长都是通过抢单选出来的。
2021年9月17日，欧洲管理发展基金会（EFMD）向富士通（西欧）颁发了“人单合一”认证首张认证证书，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克•珂尼埃尔共同签发了首张证书。这标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，从此不只是接受国际标准认证，而是开始输出国际标准认证了。
03 破除主客体之分在BrandZ最具价值全球品牌100强榜单中，海尔已经连续三年成为全球唯一物联网生态品牌。“生态”的重要特征，就是“整体关联，动态平衡”，世界整体关联在一起，是动态之间的不断平衡。物联网时代，中国企业第一次在全球企业中处于引领地位，力量的源泉是古老的中国文化与哲学。
张瑞敏在公司内部提到过宋明理学家的两篇文章，一篇是张载的《西铭》，一篇是周敦颐《太极图说》。两篇文章都极短（均不超过300字），却开创了中国哲学的新思维：万物一体，宇宙间万事万物都是息息相关的。
张载说“民胞物与”，意思是“人民百姓是我同胞的兄弟姊妹，而万物皆与我为同类”。周敦颐说“二气交感，化生万物。万物生生而变化无穷焉”，意思是“两种形态的气相互交感融合就造化衍生出万物”。
这些思想，与量子力学的核心（如量子纠缠）其实是相通的。研究量子管理学的牛津大学教授丹娜•左哈尔说：“没有原因，只有关系。”意思是企业经营是种种关系的结合，如产品销售不好，不能只是单纯寻找某一个原因。一家公司要从生产产品变为打造生态，更要认识到所有人和事都处在关系之中。
从产品品牌到生态品牌，其实是从满足用户的功能价值到满足用户的体验迭代的转变。这个道理很简单，为什么大多数企业做不到？还是因为管理出了问题。
传统组织想做到这一点，得让每个人都充满活力，让每个人都面向用户。但这是不可能的，因为传统组织必须有管理三要素：主体、客体、管理工具。主体和客体是对立关系，主体是管理者（领导），客体是被管理者（员工）。主体不面向市场，客体面向市场但必须服从上级，因为薪酬是上级定的，评价是上级给的。
在这一大前提下，员工不会真的关心用户。因此，所有人力资源管理措施，包括“选育用留”“委托代理机制”“宽带薪酬”，当公司越来越大，科层制越来越严重，最终都会失去效力，因为这些措施，都与用户无关。而海尔破除了主客体之分，员工都是自主人，通过机会均等的抢单、用户付薪、增值分享、创客所有制、链群合约等，事前约定要为用户创造多少价值，分享多少价值。
2016年6月，张瑞敏应邀前往哈佛大学同潘夏琳教授（“海尔文化激活休克鱼”案例撰写者）等9位在人力资源、战略管理等领域颇有建树的哈佛大学教授会面。当时，有教授问他，传统企业都有规模经济效应（如研发），如果海尔全部变成了小微企业，可能无法获得规模经济效应，这个问题如何解决？他回答，传统企业遵循的都是钱德勒的“规模与范围”原则，即规模经济和范围经济。但现在追求规模和范围的最后结果，是企业只能聚焦一个产业，把这个产业做得越来越大，风险也越来越大。而海尔的一个个小微，都在探索和创造一个个新的产业。涉及到研发工作，过去大公司一定要有很大的研发中心，现在海尔的研发人员都要成为接口人，把全世界最好的资源整合起来就可以了。还有人问，海尔把12000多名中层管理人员去掉，没有领导了，员工们如何奔向同一个目标？这句话给了他很大启发，海尔的4000多个小微要自由组合成链群，实现“创造性重组”。
1994年，海尔创业10周年，张瑞敏写过一篇文章《海尔是海》。2014年，海尔创业30周年，他在公司内部说，海尔是一朵云，海再大，仍有边际，云再小，可接万端。在最近的一次公开演讲中，他说：“在前三次工业革命时代，我们是落后了，但在物联网时代希望我们能够真正走在全球的前面，引领全球物联网的发展。”德鲁克说过，组织的目标在于使平凡的人做出不平凡的事。在历史的长河中，海尔作为一家企业也许是平凡的，但其让每个员工都有机会成为自主人的努力却是不平凡的。
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