本刊记者 徐军
面对海尔、西门子、三星等一线冰箱品牌的竞争，“代工王”奥马在夹缝中把自有品牌做得风生水起。
易观数据统计，2014年6月中国冰箱线上零售整体市场规模达到6.54亿元，相较于2013年同比增长86.03%。在各品牌的市场占比中，奥马凭借BCD-118以及BC-92这两款备受年轻人喜欢的产品，摘得全网销量桂冠。而每45秒卖出一台冰箱的“奥马速度”也已经成为线上冰箱的一个销售记录。
与国内众多出口企业转内销不同，后者大多因金融危机影响下的无奈之举。奥马恰恰相反。“奥马是2008年金融危机的最大受益者”，奥马集团副总裁姚友军认为，奥马的产品定位和企业定位，为奥马赢得了“土豆效应”。
奥马的主要业务为欧洲出口，当时受金融危机的影响，欧洲市场疲软，消费者对高端产品的需求下降，这就导致很多欧洲大品牌必须减产或砍掉高端产品，更多地扩充中低端产品。而这些中低端产品在欧洲是没有的，只能找代工生产。
因此，正是这些欧洲企业的战略调整，给了奥马机会。金融危机后，2009年，成为了奥马历史上发展最快的一年，当时奥马年出口增量超过了100万台。也正是这一年，奥马冰箱在出口总量上第一次超过了海尔，成为中国冰箱出口冠军，并一直延续至今，连续五年摘得桂冠。
实际上，奥马转内销早在2007年便开始了。在此之前，奥马的两大业务为国内OEM/ODM和国外OEM/ODM，2007年，这两大业务做到了200万台。年销200万台是什么概念？这个规模已跻身当时中国冰箱第一军团的年销量了。并且，几乎每两年就要建一个冰箱厂。当时的奥马，已经拥有了3个冰箱厂。
所以，奥马转内销是为“水到渠成”之举。“第一，我们需要业务模式的拓展来保持增长；第二，200万台的规模，在当时的冰箱企业中已经相当强大，有了可以做品牌的实力。”姚友军说，到现在，奥马的整个战略规模也是这三个模块，出口、代工和自主品牌，形成一个稳固的三角形，未来，亦坚持不变。
三驾马车并驾齐驱，代工王内销做品牌，奥马走出了一条自己的特色之路。
定位性价比
奥马品牌的定位就是性价比。这跳脱了中国企业一般做品牌的逻辑，比如高大上的包装、品牌内涵与价值宣导，诸如此类。而性价比是什么？说白了就是，卖得便宜，质量又好。在一个平均利润率仅为2%的行业，奥马在“纸片一样薄”的利润面前还要做“性价比”，这唱的是哪一出？
恰恰相反，奥马的成功也是源于这种清晰的定位。奥马电器成立于2002年，对当时充分竞争的冰箱业来说，实属小辈。但奥马的创业团队大多来自科龙高层，在冰箱行业具有二三十年的专业经验。他们十分清楚中国冰箱企业的症结所在。
他们认为，在很大程度上，由于企业管理不善，生产成本居高不下，导致行业利润微薄。但市场一直都有，尤其是出口依然以每年30%的速度递增。而奥马的优势是什么？自身的专业优势以及创业团队的经验优势。准确来说，就是产品的开发、设计和工艺、生产管理。加之，那时中国冰箱市场被科龙、容声等几大品牌垄断，“一无渠道，二无知名度”的奥马，不能从一开始就创立自主品牌，代工成为其必然的选择。
一开始，奥马是先跟美的、康佳、海尔、TCL等大企业做OEM。当时，凭借技术优势，奥马很快从国内众多冰箱代工企业中脱颖而出。2003年，欧洲企业也将目光锁定在性价比高的中国，冰箱代工需求旺盛，这给了奥马机会。凭借“科龙质量、奥马价格”，奥马将一块块让人眼馋的肥肉收入囊中，完成了原始资本积累。
高性价比成就了奥马冰箱代工霸主的地位，“中国冰箱业的富士康”，也成为了奥马的显赫标签。有了强大的代工规模，这时的奥马也有了足够的底气来打造自主品牌。对奥马来说，它最大的优势就是高性价比，在冰箱制造领域，外界已经认同奥马在制造端投入产出效率高，质量可以做得很好，成本低，配置高，价值便宜。
因此，奥马对自主品牌的定位也选择了“高性价比”。这种差异化的定位使其避开了彼时激烈的一线市场竞争，对其后来开辟农村市场、连锁超市等渠道也起到了至关重要的作用。
农村包围城市
做成品牌是第一步，奥马选择了“农村包围城市”。这里的农村，不是走县城，而是乡镇。为什么选择乡镇？“城市我们进不去，乡镇农民对冰箱也有需求，他们如果看中的是性价比，那么，这就是奥马的市场”，姚友军说，我们当初是这样想的。因为2007年整个农村的经济形势是可以的，农民的收入在提升，所以那个时候，把冰箱放在农村卖，奥马这种高性价比的品牌是非常受欢迎的。
姚说的“受欢迎”不止是受农民欢迎，更重要的是，是要受农村经销商的欢迎。质量优秀，成本控制得好，自然利润空间相对而言较大，这是受到经销商欢迎的第一点。第二，农村的经销商是做乡里乡亲生意的，做不知名的小品牌固然也可以赚到两三百，但一旦质量出现问题，就会“很没面子”。而奥马，可以保证质量。
设想很完美，但“万事开头难”。当时的奥马“养在深闺人未识”，即便是农村的经销商，也并非一开始就能接受。因此，“2007年，我们整个团队最重要的工作就是，每开一个经销商，就请他到奥马的工厂来考察，路费全包”，姚说。果然不出所料。看过奥马的流水线，这些人后来都成为了奥马的经销商。原因很简单，奥马的流水线上有伊莱克斯、惠普、海尔、美的、海信等等大品牌。制造规模庞大，，这就给所有经销商吃了“定心丸”。直至今天，在奥马现有的5000多名经销商中，少不了三四级市场的支持。。
从2007年开始，奥马把农村渠道铺开了，很快从0做到了60多万台。当时在冰箱业界，一个单个品牌能在全国销量超过50万台的，大约也就仅有10个品牌。
“我们2007年做的最成功的是怀化地区，奥马在怀化的冰箱销量远远超过海尔，奥马在怀化是第一品牌，并且，由于经销商的善于营销，奥马的知名度也很快起来了”，姚说，从2007年到2009年，奥马在农村成为了燎原之势，每年的销量增幅都保持在50%-100%。
做出品牌是第二步，奥马选择进入城市。进入城市还是离不开奥马的核心优势：性价比。所以，国美、苏宁这样的大卖场一开始也不是奥马的选择。奥马进的是家乐福、乐购、大润发这种大型的超市，因为进入这些卖场，恰恰是能发挥奥马性价比优势的地方。奥马发现，进入这些大卖场买电器的消费群体，通常都是打工一族，更看重性价比，而他们对大卖场本身有一种信任感，所以，即便当时的奥马名不经传，但性价比高也让他们乐意掏荷包。
发现这个特点后，奥马就把这些大型连锁超市一个个做进去，直到现在，奥马在这些大超市的冰箱销量排名中，也一直是位列第一。“我们就是靠这个，在一级城市稳妥生存。”姚友军说道。
大超市卖场铺开后，国美、苏宁也注意到了奥马。“在国美、苏宁的很多卖场特别是城乡结合卖场，奥马这样性价比高的产品是很有生命力的。因为国美跟苏宁的扩展使得其城市渠道下沉，性价比必然是它们卖场里不可或缺的一个部分”，姚友军认为，这点与奥马的定位不谋而合。所以，在进驻国美、苏宁时，奥马对它们旗下的卖场也是有甄别性的进入，在其打工群体密集的卖场就是奥马的首选，比如东莞、佛山、珠海这些珠三角区域，企业多，打工一族多。
从农村包围城市，到进入城市的综合性连锁超市，奥马根据企业发展不断在进行战略调整，但始终没有离开一个核心：性价比。
电商瞄准年轻人
2011年，为了寻求更大的发展，奥马敏锐地觉察到了电商的机遇，把战略转移到了电商产品。所幸的是，当时行业的大品牌并不重视电商渠道，这使得奥马在线上销售独占鳌头，迅速占据第一把交椅。
“可以说，我们在京东上是一枝独秀，别的牌子冰箱通常都是几千的好评，但奥马是几万左右”，姚友军说，“一般来讲，像京东，如果你有3万的评论，乘以10，就是你的销量。也就是，这个型号在京东每季有30多万的销量，就单个品牌、单个型号来说，这真是很了不起的。”
发展线上，并不意味着放弃线下，线上线下需统一价格，否则，价格差异会扰乱正常的经营秩序，甚至会导致整个价格体系崩溃。为此，在产品及行销方面，奥马都对线上做了策略性区别。
“从2013年开始我们就在做区别。未来，在国美、苏宁这样的大连锁，我们会走中高端产品，比如4门3门或智能控制的冰箱，这个价格会适当的高；而线上的产品，基本上会跟中超(连锁超市)的产品差不多，也就是说，线上线下会做同一个产品，但在行销上区分开来。比如说，有10个型号，有3个型号是便宜的，我们就在线上作主推；另7个价高的，就在线下的连锁渠道作主推。线上线下其实都卖一样的产品，一样的价格，只是主推不同，这是行销的区别。”姚友军说，“当然，很多大企业也都这样做，但奥马因为线下的包袱比较少，我们可以大张旗鼓做线上。”
大张旗鼓做线上，奥马也开始在学小米的玩法。“小米的做法就是给屌丝人群一个好东西，而且还以一种很好的，让他们很舒服的方式在玩。”姚认为，奥马“性价比”的定位与小米的消费群特点也是吻合的。小米打败的是一帮山寨机，而奥马也要把杂牌打掉，“中国年销量5000万台冰箱里，有30%是杂牌，就是1500万台，奥马如果能拿下这个的一半，就能排到全中国单品牌第三，所以说，这个小众不小，规模庞大。”
向小米学营销，奥马开始推出年轻人的冰箱，价格亲民。在广告上玩创意，颜色上更多花样，同时在推广模式上增加了更多网络元素，来与年轻群体拉近距离，互动，增加其黏度。更在行业首创了“预售”模式，虽然没有小米成功，但“这个预售一出来，也有接近1000个消费者下单。对我们来说，这就是一个很好的鼓励。”
摸索中前行
2012年4月16日，奥马在深交所上市，成为近年来中国冰箱行业唯一一家上市企业。今天来看，奥马无疑是成功的，它的成功在于清晰的品牌定位，准确的渠道路线，还有与时俱进的战略转移。而在这当中，都离不开一个关键要素：匹配。
早在“农村包围城市”时期，奥马找的广告代言人是蒋雯丽。当年，一部《金婚》赚足了全中国大叔大妈的眼泪，五十年相濡以沫的亲情故事让蒋雯丽的主妇形象大放异彩，她的亲和力把奥马带进了广阔的农村天地。2010年，奥马进军城市，将代言人换成了赵薇，时尚、年轻的“小燕子”与奥马对城市的发展战略也是相匹配的。直至现今，针对年轻群体的广告投放，也是与电商渠道的战略转移相匹配。
“你可以看到，我们增长的过程中，我们一直在寻找，我的机会在哪里，然后寻找到机会以后，我的经销策略，得匹配我的结构。”姚友军说。
然而，“寻找”的摸索前进总是有风险的。这也是代工企业转内销的风险。奥马也无法避免。“代工企业做品牌，你是先投入再收钱，能不能收到钱？收过来的钱够不够你的投入？这个就是最大的风险。”姚也坦承，品牌知名度是代工企业的短板，做自主品牌，是必须要先花钱去铺营销网点、售后网点，去做广告，投入与产出之间是否匹配，是无法预料的。
相反，做出口拼的是价格、质量，高性价比就能赢得订单。而面对国内市场，消费者的习惯、爱好不同，整个行业的消费模式也就不一样。比如，在国外卖电器，卖给商场，其他都可以不用理；而在中国，产品卖到商场，厂家还需派导购，自己做展台，光有价格、质量不一定卖得出去，还要做营销让消费者“知道”。
因此，这也留给了所有代工企业最大的困惑：怎样在树立品牌的同时，又能让企业正常增长，而不是说为了树品牌，一味投入，甚至把企业拖垮。
奥马的摸索是值得借鉴的。向小米学习，向所有异军突起的中国企业学习，“我们每做一个环节，都是一个店一个店的试，一个渠道一个渠道的试，一个区域一个区域的试，成功了就覆盖，不成功，马上收。”姚友军说，“这样，在每一个环节，我们都努力去找到能够发挥优势的地方，尽量去降低风险。”
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