8句口诀学会买冰箱(冰箱购买八个技巧)

8句口诀学会买冰箱(冰箱购买八个技巧)

首页家电维修冰箱更新时间:2021-12-17 05:12:11


内容来源:曾任北京大学汇丰商学院副教授、领导力专家刘澜老师与量子教育合作的精品课程《老板境界提升:10大领袖特质培养》。

阅读前请思考:

为什么情感比理智更容易让我们行动?

领导者如何讲好故事,打动下属?

大家好,我是刘澜,下面我们进入领导力的第4项修炼,讲故事。

一、情感比理智,更容易让我们行动

前面我们说过,领导力要求我们动员团队,解决难题。

我们常常觉得,下属不愿意解决难题,是因为他不懂道理。如果他懂了道理,他就会愿意去做。

我在上课时做过很多次小调查:凡是每周坚持健身1次的人请举手,结果往往不到1/3的人举手。

每周健身1次这个要求并不高,为什么只有1/3的人做到了?

健身有益身体健康的道理每个人都懂,为什么剩下的2/3却不行动呢?

因为我们人懂道理也有可能不行动。

那什么更容易让我们行动呢?

我们假设有一天你听到了同事猝死的消息。这个时候你可能就会想,我是不是应该锻炼一下?

道理并没有改变,但情感改变了。相比理智,情感更能驱使我们行动。

如果理智和情感发生冲突,胜出的往往是情感。

从进化的角度来讲,情感系统是先长出来的,理智系统是后长出来的。它并没有替代先前的情感系统,只是多加了一个新系统。

理智这个系统,对人类来说力量不够强大,我们要很努力,才能想到使用理智,用起来也并不熟练。

甚至我们可以这样区分:管理主要是靠理智,而领导主要靠情感。

因为领导要解决变革性难题,变革性难题的阻碍往往不在于理智,而在于情感。

讲一个好故事,就很容易打动人们的情感。

好的故事有3个维度:

1.形象

越是形象的东西越打动情感。

为什么某公司员工猝死不如你的同事猝死打动你的情感呢?

因为某某公司员工在你脑子里是一个抽象符号,而同事是一个活生生的人,后者更打动你的情感。

这同样跟人类的进化有关系,我们懂得形象的事物比较早,抽象的事物比较晚。

我跟你说,非洲儿童在挨饿,你能不能给他们捐点钱。我还可以给你看一些数据,非洲有多少儿童生活在贫困线下,你大概捐多少钱就可以帮助他们得以温饱。

我这样说,可能能够让你捐钱,但是如果我给你看这张照片,效果就会更好。

这张照片的名字叫《饥饿的苏丹》,摄影师在苏丹含着热泪用相机抓拍到了这幅景象。

苏丹是非洲的一个国家,这个小朋友家里很穷,没有吃的。联合国在附近设有一个救济站,他被妈妈领着去那里领粮食。

小朋友走到半路走不动了,停下来休息。旁边一只喜欢吃腐肉的秃鹫在盯着他。

秃鹫没有理智,只有本能。本能告诉它,这个小朋友可能很快就会死掉,我只要再等一会儿就能吃到他的尸体。

如果我给大家看这张照片,再跟大家说非洲的儿童在挨饿,能不能给他们捐点钱。

相比给大家讲数据、讲道理,照片收到的捐款会更多。

因为它更形象,更打动你的情感。

2.距离

离我们越近的事物越能打动我们的情感。

这也是人类进化而来的一个特点,理智告诉我们,四海之内皆兄弟。

但我们的情感说,不,离我们越近,越可能是我们的兄弟。

我刚才给你看《饥饿的苏丹》,打动了你的情感。

如果我跟你说,你老家的儿童在挨饿,是不是更能打动你的情感呢?

下面这张是希望工程很著名的一张照片,《大眼睛女孩》。

我做过不少次调研,有人说《饥饿的苏丹》更打动我的情感,但更多人说《大眼睛女孩》更打动我的情感。

明明《饥饿的苏丹》里非洲小男孩都要饿死了,《大眼睛女孩》里小女孩看起来还有学可上,没那么惨。

那为什么《大眼睛女孩》打动了更多人的情感呢?

《饥饿的苏丹》里的非洲人、秃鹫,都是我们不太熟悉,离我们很远的情景。

《大眼睛女孩》好像是我们曾经经历过的场景一样,离我们距离更近,因此更能打动我们的情感。

3.逻辑

“鹰的重生”,是很多企业家都爱讲的故事。

这个故事大概意思是,鹰在40岁的时候,喙长得又长又弯,几乎碰到胸脯。爪子开始老化,难以有效地捕捉猎物。它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得沉重,无法有效地飞翔。这时候,它要么等死,要么就要经历一段痛苦的蜕变。

首先,它要飞到山顶,在悬崖上筑巢。用它的喙啄岩石,让喙完全脱落,等待新喙长出来。再用新喙把爪子上的指甲拔掉,等待新指甲长出来。最后用新指甲把老化的羽毛一根根拔掉,等待新羽毛长出来。

这一整个周期持续5个月,新羽毛长出来以后,鹰就能够重获新生。

这个故事广为流传,很多企业家都认为这是一个好故事,但我觉得不是。

形象是有了,但鹰是动物,离人很远,很难跟听众建立深层次的共鸣。

更重要的是,这个故事的逻辑是不成立的。5个月时间,鹰吃什么呢?它又不能叫外卖。

其次,企业家讲这个故事是想说,鹰不变革就要死,变革就能重生,所以我们企业也应该变革。

这个逻辑也不成立,鹰不变革要死,不代表企业就要变革。鹰变革成功能够获得新生,不代表企业也能成功。

乌龟不变革,活得比鹰还长,是不是可以说明,企业不用变革,反而会活得更长?

故事的最大力量是什么?是故事能同时打动人的理智和感情。

当然,故事中的道理是藏起来的,这有好处也有坏处。

好处是,道理藏在故事里,我不知不觉就给你讲道理了。

坏处是,道理藏在故事里,你可能听到的道理跟我想要说的道理不一样。

所以,我们在讲故事的时候,应当注重把道理表达清楚。

二、星巴克、家得宝,领导者常讲4种故事

著名心理学家霍华德·加德纳,曾经写过一本领导力的书。在这个书里他强调,领导者要讲故事。

我后来访谈过加德纳,在对话当中,他说了这样一句话:领导者要讲述的故事当中要有一面镜子,使得听众可以与之认同。

这句话说的其实就是距离。

故事当中有一面镜子,你从故事当中看到自己,这就说明你跟他的距离很近。

既然“鹰的重生”不是好故事,领导者该讲什么故事呢?我提倡领导者讲4种故事。

1.我是谁

用你的亲身经历来讲述,你要提倡的价值观。

如果你读商学院的话 一定会读到星巴克的案例。

星巴克有很多做法非常成功,有些做法被称为美国公司史上第一次。

比如,星巴克规定,无论是正式工还是临时工,如果你每周在星巴克工作超过20个小时,星巴克就给你提供医疗保险甚至股票期权。

星巴克为什么要对临时工这么好呢?它的创始人舒尔茨经常讲自己小时候的故事。

舒尔茨小时候家里条件不太好,父亲是一个临时工,到处打零工挣钱。

他七岁的时候,妈妈找到他说,父亲出事了,正在医院治疗。

父亲那段时间是送货的卡车司机,当时纽约很冷,地面结了冰很滑,他父亲送货时不小心摔了一跤,腿摔断了。

但父亲是个临时工,腿摔断了,工作就没了。而且临时工没有医疗保险,还得自己负担医药费。那段时间,舒尔茨的目前还怀孕了,不能出去工作。

舒尔茨回忆,如果电话铃响了,父母常常是让舒尔茨接电话。因为怕是催债的,让他去接电话,说父母不在家,还能拖延一下。

舒尔茨说,我当时很小,没有说将来要办个企业之类的想法。我只想着,等我将来有了能力,一定不让父亲再遭遇这一切。现在,我有了能力,我还希望这一切不要发生在其他人身上。

舒尔茨用自己的亲身经历,讲述他的价值观,使得员工更愿意相信他、接受他、追随他。

2.我们是谁

一个优秀企业的重要标准就是,能不能讲出我们是谁的故事,能讲多少我们是谁的故事。

作为一个领导者,最大的成就不应该是你个人怎么了不起,而是你打造了一个怎么了不起的团队。

所以,领导者不能只讲我是谁的故事,要多讲我们是谁的故事。

美国有一家著名的装修建材企业叫家得宝。家得宝有很多我们是谁的故事,我这里列举其中一个。

有一个顾客到家得宝,想要买一个水龙头,大概200美元。

接待他的员工问:“先生,您为什么要买这个水龙头?”

顾客说:“家里的水龙头坏了,要换一个新的。”

员工又问:“先生,您家水龙头什么地方坏了呢?”

顾客告诉他什么地方坏了。

员工说:先生,您不用花200美元买新的水龙头,只要花2美元买一个配件,我可以给您修好。

最终,顾客花2美元买了一个配件,员工修好了他们家的水龙头。

这个故事,还不是家得宝自己发现的。

有一次,家得宝的ceo去打高尔夫球。有个人听说家得宝的ceo也在,特意过来搭话:“你们公司可能办不了多久就要关门了。”

ceo很惊讶,忙问怎么回事。

那人说:“我有个朋友去家得宝店里买东西。你们的店员,200美元的生意不做,做了2美元的生意。你们这么做生意不是很快就要关门吗?”

家得宝ceo听了特别高兴说,这就是我们的价值观。

如果家得宝只能讲一个这样的故事,我们还可以解释说只是这位员工思想觉悟高。

但是家得宝可以给你讲10个、20个这样的故事,那说明家得宝的价值观已经在企业里落地生根,开花结果了。

中国的优秀企业也有很多我们是谁的故事,比如海底捞、华为,他们也都有很多我们是谁的故事可以讲。

3.我们向何处去

我们向何处去的故事,是关于愿景、使命以及如何实现它们的故事。

马丁·路德·金的演讲《我有一个梦想》,很多人都知道。

这个演讲很长 我选了其中的部分

这个演讲描述的愿景其实就是4个字,种族平等。

但是如果光讲这4个字太抽象,力量也有限。

马丁·路德·金把它变成了一个故事,这个故事当中有主人公、有情节,让它形象起来。

而且这个故事还很有逻辑的,要取得这样的结果,不是我们坐等就可以的,我们还要一起工作、一起坐牢等等。

4.我们为什么要变革

领导力是动员团队,解决难题,是要变革。

我们为什么要变革?你需要、你应该、你可以给大家讲一个故事。

海尔最著名的“砸冰箱”事件,就是讲我们为什么要变革的故事。

“鹰的重生”,也是我们为什么要变革的故事。我们可以用好故事的3个维度来比较一下这两个故事的力量。

形象上,“鹰的重生”是文字版的,从文字来讲已经比较形象了。但“砸冰箱”是一个活生生的动作场景,所以“砸冰箱”更加的形象。

距离上,“鹰的重生”讲的是动物的故事,“砸冰箱”不仅离你的物理距离很近,而且离你的心里距离也很近。

逻辑上,前面说过“鹰的重生”逻辑是不通的。砸冰箱的逻辑是说,我们公司的冰箱质量很差,所以我们要变革。这个逻辑是没有问题的。

比较一下鹰的重生和砸冰箱这两个故事,我们就更能够体会到形象、距离、逻辑这三个维度的重要性。

三、张瑞敏、任正非,领导者讲故事的4种方法

领导力大师科特说:“人们对变革有一个误解。过去,人们认为有效变革的模式是分析→思考→改变。我分析给你听,你听了之后开始思考,思考之后觉得有道理,然后你改变。实际上不是这样的。

实际上,变革更有效的模式是目睹→感受→改变。我让你目睹一个形象,打动了你的情感,然后你会改变。”

实际上,科特说的就是讲道理和讲故事的区别。

讲道理是分析→思考→改变,有时会起作用。但是,更有效的是目睹→感受→改变。

目睹→感受→改变的是科特的概括,我觉得讲的还不够全面。

讲故事,其实有4种模式。

1.用语言讲故事

传统讲故事的模式,叫倾听→感受→改变。

现在大多数领导者,讲故事都是这样讲的。

2.用道具讲故事

目睹→感受→改变,也可以称为用道具讲故事。

下面这张照片是我拍的,2011年哈佛商学院邀请我参加第四届领导力论坛。

我们要探讨的是领导怎么教价值观的问题。我们分成小组,先组内交流,然后每个小组派代表跟大家交流。

照片中站着的人叫凯尔·斯鲁克,毕业于西点军校,曾在阿富汗担任美军排长。

在一次巡逻的时候他的右腿被地雷炸伤,中了几十个弹片,做了好几次手术才把弹片取干净。伤愈之后,他回到西点军校担任教官。

他站起来,手里举着一个靴子。他说:我秉承这样一种价值观,凡是我自己不愿意亲自去做的事,我也不会让我的下属去做。

所以巡逻的时候,我常常是走在队伍的最前面。那一天我就是走在队伍的最前面,右脚穿着这只靴子踩上了一颗地雷。

如果斯鲁克手里没有这只靴子,他也可以讲这个故事,但是有了这只靴子,他讲的故事更能打感动人。

这个故事本来发生的遥远的阿富汗,但是这个靴子好像把我们带到了阿富汗一样,拉近了我们跟这个故事的距离。

大家还要注意我这张照片,它起到了跟斯鲁克的靴子类似的作用,没有这张照片,我也可以讲这个故事,但是有了这张照片,我讲的这个故事更能打动人。

第一,它更形象了,让你看到了现场的形象。

第二,它离你的距离更近,这个故事本来发生在遥远的哈佛商学院。我现在能用这张照片把大家带到哈佛商学院。

这个靴子、这个照片都是道具,让你能够目睹→感受→改变。

3.用仪式讲故事

体验→感受→改变,用仪式讲故事。

仪式的特点是要你动起来。

它比用道具讲故事又更近了一步,你可以说它更加形象,因为它动起来了。

而且,它离你的距离更近了,因为你参与到其中,自己要动起来。

这张照片,讲的是华为的一次宣誓。

任正非也是一个讲故事的高手,他不但擅长用语言讲故事,还擅长用仪式讲故事。

华为创立至今三十多年,仍然喜欢举办各种仪式。

4.用行动讲故事

行动→感受→改变,也叫用行动讲故事。

海尔砸冰箱事件,其实就是用行动讲故事。

有导演的精心安排,也有现场的即兴,它让你参与到其中,让你的情感受到更大的冲击,让你亲眼目睹一个故事在你眼前诞生。

而且张瑞敏砸冰箱的时候是说谁造成责任事故谁砸,让你变成这个故事的主人公。

用仪式和行动讲故事,背后有一个重要的心理学原理。

以前心理学家认为,思想决定行动,有了思想,你就会采取相应的行动。所以我们讲道理,希望影响你的思想。

但是这个不完全成立,反而是反向的关系更成立,你的行动更能影响你的思想。

我让你参加这个仪式,先让你行动起来,哪怕你是装的,但因为你有了这个行动,慢慢的就影响到了你的思想。

领导力修炼的第四句口诀,“我讲个故事……”。

你用这个口诀,紧接着应该讲故事。

当然你也可以不用这个口诀直接讲故事。这个口诀的作用只是提醒你要“讲”一个故事。

之所以“讲”要加引号,是因为讲故事不一定是要用嘴讲。

我们还讲了3种讲故事的特别方式,用道具讲故事、用仪式讲故事、用行动讲故事。这3种也是讲故事。

我们国内的很多企业受到了西方的影响,崇尚科学管理。科学管理,是不把人当人看的,是把人当机器看的。

这就会让我们忽略了人性。不好的人性,我们要抑制。但有些人性我们要去顺应,比如喜欢听故事。

利用好这个人性,用讲故事打动情感,促使人们的行动,才能实现更有效的变革。

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