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文 | 锦坤石章强
企业IPO对行业第一品牌来说真是把双刃剑，用得好如虎添翼借机快速冲向十亿奔向百亿冲向甚至迈向千亿，用得不好白白浪费战机跌破百亿跌到十亿甚至一夜跌回上市前。正所谓“打江山易坐江山难”，又有多少行业老大IPO后能坐稳这个位置呢？行业第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能实现持续结构的高增长，是渠道扩充还是品类延展？是区域复制还是组织裂变？是战略并购还是财务投资？是业务多元还是垂直聚焦？……所有这些离不开清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。
行业第一品牌IPO后如何实现持续结构高增长？
每个品牌在创立之初都会将“第一”设为目标，但真正能做到第一毕竟是少数，而那些已经登顶“第一”的品牌，又有多少能在头部这个位置坐稳呢？
都说“江山易打不易守”“老大难当更难久”，的确不虚。
全国知名品牌服务商锦坤根据近十年辅导服务的300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌的经验和实践告诉我们，行业第一品牌在完成IPO上市之后，如何才能守住“江山”并实现持续结构的高增长，是渠道扩充还是品类延展？是区域复制还是组织裂变？是战略并购还是财务投资？是业务多元还是垂直聚焦？……所有这些都离不开清晰化的品牌顶层设计和落地化的营销底层运营。
行业第一品牌IPO之后持续结构增长逻辑在哪儿？
在回答这个问题之前，我们先一起来看下三个不同细分行业的业第一品牌在前后时间IPO后不同的表现和作为，他们分别做了什么？又做对了什么？究竟是什么导致了他们分别走上了截然不同的发展道路和迥然差异的增长结果呢?
- 索菲亚：锁定差异化价值，聚焦核心品类和裂变核心渠道，突变100亿
索菲亚作为定制衣柜行业的第一品牌，2011年上市以来在资本市场可谓叱咤风云，业绩一路高歌。从早期的“定制衣柜·索菲亚”，到2013年的“定制家·索菲亚”，再到2015年的索菲亚“全屋定制”，战略升级层面上，索菲亚每次都做到了先发制人。
回顾索菲亚这一路的发展与变革，不难发现在变幻莫测的资本市场，索菲亚其实是做了三个层面的战略升级。
一是产品升级。发力康纯板，突出和其他竞争对手的差异化价值，提升客单价及利润率。
二是渠道升级。即深化实体专卖店 全渠道 互联网的经营模式。首先在第一渠道经销商渠道上，索菲亚加大了经销商的精细化管理和淘汰力度，从而提升终端客流量；同时索菲亚发现因为现在流量碎片化，任何场景都有可能发生交易，所以进行了全渠道的布局。
三是品牌升级。即索菲亚的多品牌战略。因为由橱柜起家，索菲亚的品类拓展相对更顺利，主打中高端市场，“司米”（橱柜）和“华鹤”（木门）瞄准高精人群，并新推出互联网轻时尚品牌“米兰纳”，四大品牌相互呼应，覆盖衣橱门全品类，构建出完善的品牌及产品矩阵。
索菲亚通过“全渠道 多品牌 全品类”的战略布局，近几年的业绩稳步上升，从2011年的10亿到2020年的83亿，预计2021年或2022年即将达成百亿营收。
- 美大：行业景气正当时，依赖行业第一先发优势，渐变20亿
2003年浙江美大推出首款集成灶，至今集成灶行业已走过了18个年头，回溯产业发展历史，集成灶在推出初期，凭借着集成化后带来的空间节省优势及超高的油烟吸净率引起了市场巨大的反响，行业规模增长迅速且产业利润丰厚，作为行业的开创者和第一品牌，美大因其先发优势始终保持在行业第一的位置，但是行业的快速增长吸引着越来越多资本的关注。2020年亿田、帅丰、火星人三家企业完成上市，快速的发展与强势的市场表现力无不给了美大重重的打击。
回顾美大自2012年上市到2020年，从一家独大到几分天下，其实并没有做错什么，或者说美大并没有做什么。起初因行业赛道的单薄，美大坚持“核心产品 专卖店渠道”的策略，并以此一路稳妥。但过了多年，当人们的消费习惯都发生了巨大变化时，美大的策略却始终不变，直到被后来居上的品牌几乎能“伸手拍到肩膀”，才豁然意识到这第一的位置已经和第二很接近了。
后知后觉的美大，立马着手布局线上渠道却发现火星人早已在这条渠道立足，抓紧研发新产品也发现和各大品牌的差距寥寥。好在行业的红利尚在，深耕的第一渠道也仍然有着可观的业绩，这些让美大的业绩勉强持续增长，假以时日应该能渐变至20亿。
但没有把握时机放大品类和品牌效应，使得美大正在逐渐丧失其先发的优势，深陷与火星人等后来强势品牌的交战之中。
- 友邦：核心品类和核心渠道不核心，营收乏力，利润下滑，守变10亿
同样是行业的开创者和缔造者，“中国集成吊顶技术发明者”的友邦，已经连续多年净利润下滑，遭遇尴尬“降速”的局面。回顾友邦作为第一品牌IPO之后的发展之路，便会发现如今的“尴尬”，也是有迹可循的。
2014年，友邦作为中国集成吊顶行业的首家上市公司，本应带领整个行业去做大，但时至今日吊顶仍旧是家居建材大产业里的小行业，友邦在上市之后有点安守于现状，没有聚焦品类做大，聚焦于渠道做强，亦没有太多的突破和创新，所以没能引领并做大集成吊顶品类。如今这条小小的赛道上，有超过3000家的品牌参与竞争，市场格局也比较分散，作为行业首创者的友邦，品牌影响力也是越来越被分化和稀释了。
2017年，在经历了3年业绩在5亿徘徊不前的友邦，决定开拓新品类，提出“设计更好的顶与墙”等口号，并确立了“以家居10大空间的吊顶与墙面整体解决方案”为开发方向，但是这两块的业务拓展距离预期差距较大，并没有形成明显的业务增长。
而在渠道方面，友邦长期依赖专卖店渠道，布局相对单一，在2020年疫情的冲击下，线下销售市场受到较大的冲击，业绩随机也出现了一定程度的下滑。
总结一下友邦IPO之后的道路，第一、吃集成吊顶发明老本，没放大品类和第一品牌红利；第二、新品类的拓展未获得有效进展，距离预期差距较大；第三、渠道布局单一，黑天鹅事件的出现导致营收乏力。这三点最终导致了友邦的现状，业绩守变10亿，没有较大裂变式突破。
行业第一品牌IPO后个十百千万亿的发展逻辑和内生策略
通过索菲亚、美大、友邦作为行业第一品牌IPO上市之后不同的发展轨迹，我们不难发现，截然不同的发展策略使得这三个品牌的业绩差距开始显著拉大。索菲亚发展最快，突变百亿指日可待；美大品牌发展较慢，渐变20亿；友邦发展速度较缓，守变10亿。
再往深里看，是什么导致三大品牌在IPO上市之后形成了如此巨大的差异？我们从品牌、渠道、品类三个方面对这个三个品牌进行复盘梳理。
首先是在品牌方面。索菲亚、美大、友邦在品牌的战略上就已经显现出明显的不同。索菲亚战略相对清晰，先聚焦衣柜核心品类做大专卖店渠道，而后推出第二品类厨柜和第二品牌司米，在第二品类和第二品类相继开花结果后，又开始并购华鹤木门，逐步实现了多品牌战略，且各品牌之间的差异化定位及针对人群也十分明确；美大虽然也推出了子品牌，但定位不清晰、品类无创新，还是与主品牌美大的集成灶进行品类混战中，最终也没有激起多少水花；而友邦上市后那么多年来在品牌的战略上没有什么太大太新的动作。
再来是渠道方面。索菲亚全渠道布局，第一渠道、第二渠道、第三渠道的定位明确，结构清晰；美大深耕第一渠道，却做到市场第一的规模，但第二渠道没有跟上，丢失赛道；友邦同样只顾及了第一渠道，但是在黑天鹅事件的影响下，使得渠道持续发力受到影响，同时也没有相应的积极的应对方法。
最后是品类方面。索菲亚从衣柜到厨柜到木门再到全屋定制，可谓一步一个脚印的进行品类的拓展，并找准时机切入市场，夯实全品类的布局；美大目前还吃着集成灶的红利，不过第二品类的布局略明显缓慢，至今没什么水花；友邦也推出了品类的自我延展，从顶延伸到墙，不过因没有做好合理的品类拓展规划和战略的布局，再加上顶和墙的品类没有有效的细分化和差异化，并没能在市场有可观的反响。
通过这三个品牌系统的分析，我们可以看到，品牌需要往大、往深、往远的发展，离不开品牌的顶层设计，且因为每个行业的赛道、每个品牌的基因都不同，简单的延展式复制是无法获得同等的倍增的效果和成果的，但是在品类顶层设计上的一些关键要素确实可以给多品牌带来启发的。
第一、抓住转折点，包括行业的转折点、技术的转折点、渠道的转折点。能抓住这些转折点就可以快速崛起，抓不住很可能就会暂时落后。索菲亚、美大、友邦就是在一开始时赢在了行业的转折点，也因此成为了行业第一品牌。
第二，比转折点更重要的是分叉点。在行业上形成分叉的时候，企业能不能很快预估到。比如索菲亚判断“定制衣柜”长期难以支撑品牌的未来之路，所以率先进行了“全渠道 多品牌 全品类”的战略布局；而美大与友邦，则在分叉点的反应上慢了不少。
第三，无论是转折点还是分叉点，最终还是要为增长点服务。同样是多品牌，为什么索菲亚能形成多品牌的布局，而美大的子品牌却毫无反响呢？同样朝着“全屋定制”的方向迈进，为什么索菲亚能一步步走过去，而友邦却没有达到预期呢？归其原因还是在于，没有搞清楚最基本的增长点从哪里来？以及增长是否可持续可复制？
那么，企业的增长点到底是从哪里来的呢？
这个问题，通过全国知名品牌服务商锦坤近十年辅导服务的300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌的经验和实践而形成锦坤十百千万亿企业增长点和点线面体空增长逻辑能更清晰的获得答案。
对于个亿级别的企业，增长点的核心在于产品。只有把产品在同等质量上做的比别人价格低或者同等价格下质量比别人好，企业才具备增长的潜力。与之相对的，在这个阶段如果产品没有做好，那么其他再多的动作都是徒劳，甚至动多越多，越快倒下。
以此类推，再往上走，核心增长点就逐渐变成了渠道、品类、平台和生态。相对应的，每一个层级和量级都有相应的动作，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体、空赋能点。
索非亚的百亿冲刺，就是把产品做好、渠道做透、品类做大；
美大的20亿，也是产品发力，核心渠道做透，但没吃透全渠道导致在这个层面未有再往前一步的突破；
而友邦在个亿阶段，就想着做品类的延伸，只能说时机尚未成熟。
因此，把握住时机的早晚、结构的多少、顺序的先后、节奏的快慢、力度的大小也是同样重要的。
把握不好时机，要么是从先驱变先烈，要么是跟不上市场变化；
把握不好结构，就容易抓小放大，忙死了也忙不到点子上；
把握不好顺序，就会容易就做无用功，在一堆“0”上发力，一堆“0”相加相乘还都是“0”，必须找到“1”，后面加“0”才有意义，否则就是盲目发力；
把握不好节奏，就会错误估计形势，该慢时快死了，该快时慢死了，错失战机或自寻死路；
把握不好力度，就会错失企业在行业应有中的地位和消费者者心智中的认知，错过行业的发展的进程，甚至断档，被排除在外。
IPO后行业第一品牌核心渠道深挖裂变才能推进渠道创新
有了品牌顶层设计只是迈向成功的第一步，后面还有大量的工作需要去落地运营。而大多数企业面临的第一个问题，就是如何拓展渠道的创新。
关于这个问题，我们一起来看下家居建材行业的三家企业：三棵树、圣象和欧派分别是怎么做的。并从中去挖掘其创新的本质、规律及密码。
- 三棵树：B端切入大地产C端进军一二线后全渠道创新
三棵树作为建涂行业民族第一品牌，以建筑涂料为基础，打造了“涂料、保温、防水、地坪、基材、施工”的“六位一体”绿色建材一站式集成系统。
值得探讨的是，在其墙面涂料的销售渠道中，大B端、小B端和C端的占比分别为26%、47%和27%。自下而上，不同下游的诉求亦不尽相同，三棵树根据不同的下游诉求来对应要素建立清晰的竞争优势。
首先是C端渠道，主要通过传统零售经销商或门店形式对接终端的消费者需求。三棵树发现C端消费者最关注的是产品的环保水平以及品牌知名度，因此在产品的打造上以健康漆产品为内核，在品牌传播上树立民族第一品牌形象。与此同时，以直击外资品牌优势较弱的三、四线城市起家，建立扁平化经销体系；并且通过更高的加价率、更长的账期和更好的服务等方式充分利经销商，成为零售渠道最有推荐意愿的涂料品牌。
然后是大B渠道，主要面向订单具备连续性的地产集采项目。三棵树的大B渠道以外墙漆为主，品牌权重相对弱化，更关注服务、价格及资金。作为民族第一品牌，三棵树对外着力放大本土企业在这些方面的天然优势，稳步缩小与立邦的差距，在2020年地产商的首选率仅次于立邦1%；对内又凭借规模成本的优势，在2020年三季度起三棵树顺势跟随立邦主导的行业价格战，降价后的价格已经逼近第二梯队企业的价格底线。大B市场的加速出清，帮助三棵树的市场份额再一次得到大幅提升。
最后是小B渠道，主要面向订单不具备连续性的区域性地产、写字楼、医院、市政等项目。因为其具有分散且定制化服务要求高的特性，三棵树凭借“高薪 考核”的机制，加强对前端销售人员的售前开拓、售中服务和售后维护的管理，收获营收增速高达67%的傲人成绩。
针对不同的渠道，精准施策，是三棵树能够在建筑涂料企业长期制胜最为本质的点，根据不同下游的诉求权重，在对应要素建立起自身的竞争优势，最终三棵树在三大渠道的竞争优势正日益清晰。
- 圣象：狠抓零售业务渠道变革提高盈利能力后多渠道布局
圣象地板创立于1995年，25年的渠道积淀，目前终端门店近3000家，门店遍布全国各层级城市。通过范围覆盖较广的经销门店、统一授权、统一设计装修和训练有素的专业人员展示了品牌的整体形象，也提高了“圣象地板”的知名度与美誉度。
但是近年来家居消费场景逐步多元化发展，各类前置流量入口（家装、精装、整装、社群营销、小区获客、互联网获客等）对家居卖场渠道形成边际分流。在行业调整分化期，对家居企业的传统渠道精细化管理能力及新渠道开拓能力提出了更高要求。2019年面临传统渠道流量下行压力，圣象积极进行零售渠道变革
第一、赋能经销商多渠道获取流量：圣象帮扶经销商“走出去”获客，通过小区业主群、设计师沟通、整装等渠道全方位获客，在2020年新冠肺炎疫情期间，更是聚焦线上流量，提升数字化线上营销重视程度。
第二、管理模式变革：2019年7月，圣象将零售管理权限由地板大零售中心下放至各经营战区，决策权从圣象集团统一管理调整至战区自主决定。决策效率的提升，让经销商反馈问题到解决问题周期由1个月缩短至1周。同时也给予二三级经销商直供产品支持，并在销售政策上进行补贴，提升经销商终端反应能力，从而提升整体竞争优势。
圣象地板凭借着品牌与产品优势突出，并且团队稳定，业务能力与服务意识也远胜于同行，在加上品牌与经销商的正向循环，相互赋能，使其保持在地板行业的王者风范。
- 欧派：聚焦发力连锁专卖店批零业务后服务商转型
欧派家居深耕定制家居25年，以定制橱柜为起点，围绕大家居战略布局，持续向定制衣柜、定制木门和卫浴品类进行延伸，凭借高效的营销策略、精益化的管理、创新的渠道探索，不断巩固定制家居龙头地位。
值得一提的是欧派的对于创新渠道的探索。由于长期渠道的深耕，欧派发现在零售渠道存量房市场正逐步崛起、消费者品牌化意识不断增强，同时门店的客流也在进一步分化。为此欧派率先尝试传统零售代理商逐步向本地服务商的转型，并提出在保持适当盈利的同时对接多方资源来做大销售规模。
对此，欧派的做法是：
第一、由传统的以家居卖场为主的门店形式，逐步发展成为综合卖场店、购物中心店、大家居店、品类融合店等多样化的终端门店形式；
第二、鼓励推进传统零售代理商拓展工程市场，橱柜配合当地精装修楼盘，衣柜拓展拎包入住的渠道；
第三、代理层级深化，2019年欧派家居在部分城市开始试行城市合伙模式，引入二级分销商，相较于原有零售商开大店为主的模式，二级分销商以开小店的模式轻资产运营，能在较短时间内实现较好投入回报。2020年欧派启动全国城市分销商招商，进一步支持经销商做强做大；
第四、在整装趋势日益明晰、二手房市场逐步起量的背景下，本地代理商可以在对接更多整装公司、旧改装企、设计师资源，获取更多流量来源的同时，承接相关定制产品的安装和服务。
行业第一品牌如何进行渠道创新？
通过对三棵树、圣象、欧派的渠道创新之路进行复盘，我们不难发现，渠道的创新离不开营销、管理与规划。根据锦坤独创的“四客五关六力”的营销底层运营方法论，或许更好理解。
“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，门店终端运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。拉客阶段强调进店率，怎么让客户接触我们的产品，解决流量的问题；杀客阶段强调成交率和客单额的问题，让客户多下单；留客阶段强调满意度，需要建立起灵活和以数据支撑的会员体系；转客阶段强调转介率，塑造口碑经济，能够让消费者为我们自传播和强背书。
圣象就是在拉客阶段，做到了多元化发展，通过各类前置流量的入口帮助经销商们“走出去”；而三棵树则在杀客阶段，依靠统一授权、统一设计装修和训练有素的专业人员使成交额有了更好的成绩。看似简单的一步，实则非常有效。
说到渠道，很多企业能想到的就是终端管理，但其实营销的管理远不是点状的管理，而是一条从厂商到消费者、从内部到外部的链状管理，需要做好内部人关、经销合作关、渠道铺货关、终端推广关、消费者关等“五关管理”。只有做好每一关的管理，协调好内部人关、打通经销和渠道关、营造好终端推广关，贴近消费者关，才能畅销长销高价销。
同样对照上面分析的三个品牌，三棵树一开始就从终端自下而上从每个环节进行了不同的管理对策，从而达到全渠道的创新；圣象管理模式的创新也同样遵照了“五关”的不同需求，对企业内部、经销商、渠道端、渠道铺货等都开展了具体的解决方法；而欧派在做新渠道探索的时刻，亦是如此。
可见，不同的发展策略，其根本仍旧在于营销底层运营的清晰思路。
而围绕终端，锦坤认为需要做好规划力、产品力、形象力、服务力、推介力和管理力的“六力体系”工作。“六力”是一个相对静止的、横向的概念体系。它是从门店从市场发展规划到门店选址、供应商筛选模型到门店的形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称。
比如规划力是对终端门店的整体规划，包括市场布局、商圈及单店选择等，比如是选社区店、还是商场店，或者是中心店，开体验店，还是大店，还是小店；而产品力则关注产品，打造系统的产品卖点、产品组合，最大化引导消费者进行消费、下单，提升单额；形象则是营造店内外的消费者体验氛围，强化互动式体验和消费场景等等。
在不同的市场环境下，我们需要围绕消费者来进行“六力”单店的建设模型，过去开大店的模式百试不爽，但随着一二线市场的逐渐饱和，欧派重新以消费者为核心，规划“六力”,并推出让二级分销商以开小店的模式轻资产运营，同样在短时间内实现了不错的投入回报。
“四客五关六力”是一个有机关联的整体，做好“六力”才能有效实现“四客五关”当中每个关键指标的提升，进而达到整体效益的成倍增长，而“六力”的梳理与构建，需要在“四客”的思考维度下和“五关”的执行体系下进行，以客流量、进店率、客单额、客毛率等关键指标为指导，解决品牌运营上的单点盈利和多点复制难题。
行业的第一品牌，想要在渠道上做到创新，或许真正理解这一点才是关键所在。
行业第一品牌核心品类聚焦独占后才能推进品类延伸
从一口锅到500亿市值，苏泊尔是如何做到的？
从“豆浆机”到“生活小家电”，九阳是如何转型的？
从高开到低走，始终在30亿徘徊的爱仕达又是怎么了？
说到品类的创新，或许我们可以从如火如荼的小家电市场来做一番深入的解析。
- 苏泊尔：不断扩充产品品类，培育新的品类增长点
苏泊尔是全球领先的炊具、厨房小家电龙头企业，SEB控股后更是带来稳定的外销订单，同时先进的技术支撑公司的产品领先。回顾苏泊尔厨房革命的26年，大致可以分为3个阶段：炊具龙头起航阶段、转型小家电阶段、扩张阶段（即进军环境家具电器领域）。
通过苏泊尔的三个阶段，我们可以很明显的感受到其不同阶段的品牌顶层设计。
第一阶段，为创业阶段，苏泊尔凭借通过推出国内第一口安全压力锅，得以快速打开市场，并依托锦坤提出的“每天每店多卖一口锅”的整体营销策略，在市场大获全胜，与第二品牌快速拉开距离。
第二阶段，是转型阶段，2007年SEB集团完成对苏泊尔的收购，2008年，围绕“扩大炊具优势，进一步转型小家电”的顶层设计，苏泊尔进行了业务的改革升级，改变业务增长停滞的局面。
第三阶段，是扩张阶段，2014年，苏泊尔又有了大的动作，进军环境家具电器领域。到2015年，已经逐步形成了炊具、厨房小家电、厨卫电器、环境家具电器四大产品线，实现了产品矩阵与SKU的进阶扩充。
苏泊尔，随着消费需求的变化，将产品从传统炊具逐步扩充到“烟灶消 蒸烤箱 净水机 热水器”等多品类协同发展，从而和消费者传递的品牌形象，从单一性产品到厨电整体解决方案。
在品类拓张的同时，苏泊尔还通过多品牌战略实现利润最大化，引入SEB旗下的LAGOSTINA、KRUPS、WMF等高端品牌，实现以SUPOR主要经营中端炊具及小厨电、Krups主要经营高端厨房小家电、Lagostina主要经营高端炊具、WMF主要经营高端炊具与高端小厨电的品牌矩阵。不同品牌间的差异化显著，重合度较少，全方位满足不同消费者的需求并实现利润最大化。
- 九阳：核心品类创新 品类拓展，形成多元化业务格局
九阳是国内厨房小家电行业的龙头公司之一，九阳豆浆机更是深入人心，很长一段时间，提到豆浆机就想到九阳，相反的提到九阳也只能想到豆浆机。
就像硬币的正反面，当品牌以大单品引领行业，在单品领域获得绝对优势后，也让品牌在转型的路上越发困难，九阳便是如此。因为消费者对于“九阳=豆浆机”的认知太过于深入，以至于当九阳推出其他产品的时候，总是让消费者的接受度没有那么高。
此时，急于转型的九阳，在2009-2018年，企业战略反复摇摆横跳，2011年发展“厨电、豆业和净水”；2013年有准备拓展“小家电和大厨电”；到了2015年喊出了“品质生活小家电”的口号；至2018年又开始推“小家电、豆业、净水和大厨电”。战略的反复摇摆，不仅让消费者摸不着头脑，也让九阳自身的业绩上升缓慢，十年无缘百亿。
2019年，九阳意识到必须先明确核心的战略目标，将重点放在产品的创新及品类的拓展上。核心单品方面，推出SKY高端系列新品，并拓宽价格带；创意单品方面，围绕用户需求推出空气炸锅、烤箱等新品，在萌潮化趋势下推出IP联名款，提升产品“颜值”。
全新的战略升级，核心目的清晰，逐步实现从单一豆浆机业务向厨房及生活电器业务转型的目标，最终为九阳带来了新增量，并在2020年一举过百亿。
- 爱仕达：多元化困局，炊具主业“乏力”，跨界机器人遇阻
爱仕达作为一家知名度较高的企业，主要生产厨房炊具、厨房小家电、家居用品及机器人本体、机器人应用等，尤其在在炊具生产方面，为众多知名国际品牌代工。
在10多年前，爱仕达与苏泊尔有着旗鼓相当的20多亿营收，但时过境迁，当苏泊尔一路高歌直逼200亿的同时，爱仕达还在30亿苦苦挣扎。期间的10年，到底经历了哪些，或许更值得我们深思。
在2010年，苏泊尔厨房小家电营业收入仅27.29亿元，占公司营业收入的比例不到50%；到2019年营业收入逼近200亿元大关，其中厨房小家电占比接近7成。苏泊尔作为传统炊具企业，在转型小家电之后，已经成为厨房小家电巨头之一。
同样在2010年，爱仕达计划投入1.641亿元募集资金用于小家电建设项目，同时提出在2010年跻身厨房小家电业务国内前5名的目标。2011年，爱仕达收购步步高小家电业务，然而直到2019年，厨房小家电板块营业收入也仅仅达到4.44亿元，占比12.55%。由此可以看出，虽然爱仕达想要效仿苏泊尔将希望寄托于厨房小家电，但其发展速度极其缓慢，难以在竞争激烈的小家电市场蚕食更大的份额。
小家电业务的增长乏力，并没有磨灭爱仕达进军新领域的决心。2014年，爱仕达高调进军环境健康类产品；2017年，上海爱仕达机器人有限公司设立，随后孵化出爱仕达智能科技等主体。一系列的创新转型，目前来看收效仍不明显。
可以看出正处于转型阵痛期的爱仕达非常希望能通过新品类的拓展及创新来获取新的增长曲线，但盲目的多元化并未让其找到机会，面对变化越来越快的市场形势，转型与创新也需要有落地的逻辑。
那么，行业第一品牌如何进行品类创新呢？
同样是品类的创新，苏泊尔乘风破浪，缔造了厨电小电最漂亮的增长曲线；九阳前十年品类策略混乱就无缘百亿，后来明确品类战略目标，终过百亿；而爱仕达的创新更多被说成是盲目的多元化，导致十年间都在30亿左右徘徊不前。
由此得出，行业第一品牌的品类创新，关键门槛需要不同的发展战略。就像当初寻找第一增长曲线一样，需要去思考所谓创新，到底该创新什么？
套用锦坤的第一品牌“六新”创新点结构图，我们发现能抓住新产业、新品类、新需求、新人群、新沟通、新模式这六新关键词，品类的扩充和品牌的打造就可以事半功倍。
同样的，这六新也有落地的逻辑。第一品牌在做“六新创新”的时候要把握好“四层需求”、“五维特性”、“六点营销”，才能真正找到空白点、创新点和差异点，否则就容易出师未捷身先死。
什么是四层需求呢？
孔子讲，“己所不欲，勿施于人”，对于品牌而言，这是最低层次的需求，即自己都不喜欢的东西不要卖给消费者；第三层需求是“己所欲，施于人”，这时候企业的产品至少是能让企业自己内部可以接受；第二层需求是“人所不欲，勿施于人”，企业自己可能喜欢了，但是客户不喜欢、不想要的东西还是不能卖给消费者；最高层次的需求就是“人所欲，施于人”，达到客户需求和品牌供给的匹配，不能停留在企业的自high，觉得自己的产品可以改变世界，但连客户都感动不了，自然就难以在市场上有好的表现了。
如何能让品牌成为“人所欲，施于人”，而且能感动客户的品牌和产品呢？这就要用刚需、高频、量大、强黏、好用这产品的五维特性来对产品进行衡量，去满足消费者痛点、痒点、兴奋点、疑点、忧点、抗拒点这六个“所欲”点和“不欲”点。
通过“四层需求”、“五维特性”、“六点营销”的解读，我们再返回去看下，苏泊尔的突破、九阳的翻盘及爱仕达的窘境，在意料之外，更多了一层情理之中。
苏泊尔在核心品类稳定后，先做了第一次变革，以消费者需求为核心进入小家电行业，并从电饭煲等刚需、好用、高频、量大、强黏产品入手，挖掘消费者的“六点”顺利进入小家电行业。
而爱仕达明显只看到苏泊尔进军小家电行业的结果，而没有去探究其进入的原因及方法，因此只投入了资金、进行了收购，而未有从根本去挖掘需求，从而至今一筹莫展。
再来看九阳，多次的拓展都是止于表面，直到近几年发现了消费者对于颜值经济&高端健康小家电产品的需求，冲出了自己的一条品类创新之路，完成了5年过百亿的业绩突破。
把握好“四层需求”、“五维特性”、“六点营销”，才能真正找到空白点、创新点和差异点，帮助第一品牌在品类创新的时候，能真正做到“六新创新”，学会从产品和用户的角度去衡量，在变幻莫测的市场立于不败之地。
IPO对于企业来说是一个重要的里程碑，也是对创始人成就的肯定。历经数年的艰辛，企业终于要迎来上市的大日子，走上资本市场的大舞台，这是很多创业者梦寐以求的高光时刻。
然而“IPO上市只是开始”这句话也并非客套，当当、人人、土豆、聚美甚至搜狐、盛大，这些曾经的明星公司，上市也阻挡不了产品掣肘导致的滑落，反而会加速暴露它们的困境。
归根结底，行业的第一品牌，想要在IPO上市后实现持续结构的高增长，一定要明确“个十百千万亿的增长点和点线面体空的增长逻辑”，把握住时机的早晚、结构的多少、顺序的先后、节奏的快慢和力度的大小，才能真正实现持续的结构的本质的业绩增长，否则要么是机会主义，要么是行业红利，而不是内生的结构的可持续的增长驱动。
由此明确第一品牌IPO上市之后的品牌顶层设计和营销底层运营，快速有效实现区域和渠道覆盖，让产品畅销、长销、高价销和高利销，从而真正地实现行业第一品牌的定位、卡位和占位。
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