寰中绝胜蓬莱景，海上名山盛世楼。雁荡山峰峦叠嶂、泉瀑雄奇，其北是历史悠久、人杰地灵的海滨古城台州。台州虽不似嵊州市一般拥有中国厨具之都的美誉，却孕育了中国厨具行业最具代表性的两家公司——苏泊尔与爱仕达。
两家公司原本相距不过三五十公里，可谓一衣带水。然而，虽是同根生，相煎分外急。从压力锅到不粘锅，从流血冲突到步步紧逼，两家公司自成立之日，一度争得天昏地暗、你死我活。不过，30年之后的今日，二者似乎再也无法演绎当年楚汉争霸的壮怀激烈——苏泊尔已经在中国厨具行业老大的宝座上坐稳，爱仕达再也没有勇气和力气去与苏泊尔争夺天下。从销售额到净利润，再到总市值，二者的差距是全方位的，而且越拉越大，甚至看不到一丝缩小的希望。
一、历史：一时瑜亮
（一）苏泊尔：靠压力锅独霸天下
苏泊尔发源于浙江省台州市下属的玉环市，后来把总部搬迁到了杭州。
上世纪80年代，苏泊尔的前身——玉环县压力锅配件厂只是一家小小的压力锅配件加工厂，最初给沈阳双喜压力锅厂做配件，继而改做压力锅，以每年500万元的价格购买双喜的商标使用权，贴牌经营。后来的中国厨具大王、苏泊尔集团创始人苏增福，时任该厂厂长。苏增福出生于1941年，曾在海军服役8年，退伍后回乡当过农民。
当时的沈阳双喜压力锅有限责任公司是中国炊具市场上名副其实的老大。双喜创建于1956年，在1964年开发研制了国内第一口压力锅，填补了国内市场的空白，奠定了在国内炊具行业的领先地位。从第一代铸铝压力锅到第二代纯铝压力锅，从铝质压力锅到不锈钢复合底压力锅，从压力锅到全方位炊具系列，双喜公司以领先一步的技术实力，不断推出各种类型的炊具精品，风光一时。
给双喜做代工，苏泊尔一年可以获得1亿～2亿的销售收入，日子很滋润。但是苏增福并不满足，开始偷偷生产自有品牌的产品。1994年，已积攒下6000多万资金的苏增福和儿子苏显泽成立了苏泊尔公司，并注册英文名“SUPOR”，因为英文“SUPER”不能作为商标名在工商局注册，于是苏显泽修改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。苏显泽出生于1968年，1991年毕业于浙江大学生物系。
不到两个月时间，这一秘密很快就被双喜知道了。 双喜的高层悉数到了台州的玉环，与苏增福开始了谈判工作——条件很简单，也很优惠，只要放弃做自有品牌“苏泊尔”，一切的合作条件全部可以重新谈判和签定。甚至是把浙江当地的地方政府也请了出来。 对于这一提议，苏增福断然拒绝。
双喜开始封杀苏泊尔。刚刚起步的苏泊尔孤立无援，面临生死存亡之秋。与双喜终止合作的第一个月，压力锅厂只卖出去3万只压力锅，这样下去，一年最多能卖30多万只，而用双喜牌子时年销售额高达111万只。
然而，到了年底，苏泊尔内部举杯欢庆——当年的销售量出乎意料地达到238万只。
常言道机会往往是留给有准备的人的，莫过如此。由于当时压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新标准正式实施，这正是苏泊尔产品一直遵循的标准。但直到1994年底，竞争对手都还未见有执行新标准。
对苏泊尔而言，更值得庆贺的事发生在第二年。1995年1月1日，苏泊尔新型安全压力锅问世。新型压力锅有几大创新：质材由纯铝改为合金，使强度提高了50%；开盖、合盖都采用了防堵、防爆工艺装置；改变了过去几十年压力锅零部件散装的一贯作法。伴随着新产品的面市，苏泊尔送给消费者的一个概念就是那句响亮的口号：“苏泊尔，安全到家。”
苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40%的市场份额，结束了双喜20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。
这无疑是精彩绝伦的一笔，苏泊尔总经理苏显泽说，要战胜对手，最快捷的方法就是找准对手的“死穴”。苏泊尔的广告语就是冲着别人的“死穴”去的——“苏泊尔，安全到家”。
1998年7月17日，浙江苏泊尔炊具有限公司成立，注册资本为1,000万元，苏泊尔集团有限公司出资980万元，占98%；台州苏泊尔包装有限公司出资20万元，占2%。2000年9月30日，浙江苏泊尔炊具有限公司变更为股份公司，2000年11月10日浙江苏泊尔炊具股份有限公司成立。2004年8月17日在深交所上市。
2007年12月20日，世界厨具龙头法国SEB国际股份公司(SEB国际)通过要约收购等方式拿下苏泊尔52.47%的股权，成为控股股东，苏泊尔成为了外资企业。此后数年苏氏父子陆续减持所持有的苏泊尔股份，截止2017年三季度末，SEB持有苏泊尔81.18%的股份，而苏氏父子早已不在前十大股东之列。
（二）爱仕达：凭不粘锅笑傲江湖
爱仕达位于浙江省台州市下属的温岭市。温岭市距离玉环市不过三四十公里的路程。
爱仕达的创始人陈合林出生于1956年，比苏泊尔的创始人苏增福小了15岁。1974年末，学农机专业的陈合林高中毕业，全班58人多半进入乡镇农技站，捧上了令人羡慕的“铁饭碗”，而陈合林却黯然伤神地回到温岭箬横东浦农村。回村后他跟着当地的一名小铜匠，做起了学徒。从打杂做起，埋头学艺两年后的陈合林顺利出师成为一名小铜匠，兼带五金修理。
那些年，他走街串巷补过锅、修过打稻机、修过自行车。经过一番摸索，陈合林将自己的主要精力投放到樟木箱铰链、锁具等铜制品生产上。敏锐的他嗅到了其中蕴藏着的巨大商机，因为依照当时的风俗，无论谁家闺女出嫁，都需要置备一套樟木箱子，作为樟木箱子的重要配件，这些铜制品自然有一定需求。很快，极具经商头脑的陈合林在当地声名鹊起，他的生意也日渐红火，从乡下挺进县城，开办起温岭县金属制品厂。到1978年改革开放正式拉开帷幕时，陈合林的年收入已达十多万元。
80年代，不粘锅开始在北京流行，一度供不应求。1988年，一些在北京经商的温岭人苦于没有锅源，找到陈合林，希望他能生产不粘锅。得知这一情况后，陈合林眼睛一亮—— “不粘、不焦、不糊、易洗”的锅，自己听着都想买，将来一定会有广阔的前景！陈合林按捺不住激动的心情，头脑里开始闪出一个设想：要在国内抢先生产不粘锅。
陈合林第一件要做的事就是打听国内有没有应用不粘技术来生产产品的企业。经过多方打听，他从上海搪瓷厂一位厂长那里了解到贵阳有一家军工企业在应用不粘技术生产军工产品。当天夜里，陈合林就搭上温岭开往贵阳的长途客车，几经曲折后陈合林终于如愿以偿。回到老家温岭后，他开始研究起不粘锅的生产技术。
1989年，陈合林的工厂制造出了国内第一款不粘锅，当年销售额达300多万元。
1993年3越10日，温岭县金属制品厂与香港捷尔逊共同出资150万美元成立了浙江台州东方金属制品有限公司，金属制品厂出资66万美元，持股60%，香港捷尔逊出资44万美元，持股40%。这一年，爱仕达引入了生产不粘锅的核心材料——杜邦公司的特富龙涂层，借此爱仕达不粘锅的质量成了国内最领先的产品。
1995年4月东方金属制品有限公司更名为浙江台州爱仕达电器有限公司。
到1997年，爱仕达不粘锅销售额达到了6000多万元，成为不粘锅领域的老大。此时，陈合林将目光转向了压力锅领域，他找到压力锅领域刚刚被苏泊尔赶下王座的沈阳双喜，二者一拍即合，爱仕达很快掌握了压力锅的制造技术。1998年6月，爱仕达推出六保险压力锅，半年时间爱仕达的压力锅销售额达6000万元。
2001年12月20日，爱仕达有限增资，注册资本金由110万美元增至483万美元。通过本次增资，金属制品厂的股权增至75%，香港捷尔逊的持股比例下降为25%。2005年3月10日，香港捷尔逊将25%股权转让给香港中茂。
2007年6月4日，香港中茂将25%股权分别转让给复星平鑫投资（15%）、爱仕达集团（5%）和叶林富先生（5%）。公司由合资公司变更为内资企业。股权变更完成后爱仕达的股权结构为：爱仕达集团（原金属制品厂）持股80%，复星平鑫投资持股15%，叶林富持股5%。
2007年12月17日，爱仕达有限整体变更为股份公司，改制后股权结构未变。2010年5月11日在深交所上市。
与苏泊尔的苏增福父子持续减持股份不同，爱仕达的陈合林一家可谓十分珍惜公司的股权，截止2017年3季度，陈合林一家持有上市公司53.28%的股权，仍然牢牢掌握着公司的控制权。
（三）竞争惨烈
根据《每日商报》的报道，2006年11月12日下午5时左右，在家乐福超市涌金店工作的爱仕达企业促销演示员陈克华用刀连捅苏泊尔企业促销演示员张泽数刀后，被过往群众抓获后被刑事拘留。这起伤人事件比后来加多宝与王老吉销售人员在街头群殴、流血冲突的事件早了6年，可谓给中国的商业竞争开启了武打的先河。
两家公司的积怨已久，该次流血事件只是长期在厨具行业激烈争夺的一个缩影。
爱仕达在1989年推出第一款不粘锅，苏泊尔在1994年推出自主品牌的压力锅。经过数年发展，两家公司成了各自市场的绝对老大，为了进一步扩大业务，双方将目光瞄向了对方的市场：爱仕达在1998年推出了第一款压力锅，开始蚕食苏泊尔的压力锅市场，而苏泊尔不会视若无睹，也在同年开始进军不粘锅市场，抢食当时在不粘锅市场风头正健的爱仕达的市场，并且在1999年抢到了美国杜邦公司黑金刚涂料的唯一特许使用权，从而真正的开始了与爱仕达的肉搏较量。
只是，虽然最初两家的真实差距并不大，但二者对自己的定位有着本质上的区别。爱仕达的陈合林曾说：“苏泊尔的今天就是我们爱仕达的明天”，这意味着爱仕达给自己的定位就是苏泊尔的追随者，而不是成为行业的领导者。
实际运营确实如此。爱仕达所做的，都是在模仿苏泊尔。苏泊尔推出“炒不怕”不粘锅，爱仕达就推出“不怕炒”；苏泊尔出“宜家”压力锅，爱仕达就出“爱家”压力锅；苏泊尔用橙色做标准色，爱仕达就用非常接近的黄色。几乎在苏泊尔推出三大系列高档产品——摩金系列（千元左右）、银卓系列（五六百元）、悦目系列（三四百元）等的同一时间，爱仕达也推出黑王子系列高档产品，定价与苏泊尔的产品十分相近。低端产品的价格上，爱仕达更是紧紧盯住苏泊尔的定价。只要是同类同一款式产品，爱仕达都只比苏泊尔低几块钱。比如，苏泊尔一个锅卖200元，爱仕达同品质产品卖196元。这一策略一直执行到今日。
爱仕达的跟随策略，一定程度上为其带来了成功。2003年，在不粘锅和压力锅市场上爱仕达的销量已略胜苏泊尔，居全国之首。不过，当年苏泊尔销售额达11个亿，爱仕达同年销售额8亿元。
2006年，法国SEB准备收购苏泊尔，这引起了爱仕达的强烈反对，当时爱仕达上书希望政府和行业协会干预，阻止“法国SEB收购苏泊尔”，其理由是炊具是劳动密集型行业，进入门槛很低。并购苏泊尔后，SEB可能借助强大的资金实力垄断中国市场，迫使资金势力明显落后的中国大批中小企业退出市场。
苏泊尔已于2004年上市，当时上市融资4.15亿元，而爱仕达尚未上市，双方在资金方面本来就面临着较大的差距。如果SEB收购苏泊尔股权，作为世界厨具老大，它将为苏泊尔带来技术、资金、管理、营销等全方面的支持，也难怪爱仕达会如此激动。此后两家企业之间持续扩大的差距，也表明了当时爱仕达的担心并不是多余的。不过，最终苏泊尔还是嫁给了洋大人SEB。
直到2010年，爱仕达才在深交所上市，融资额为11.28亿元。然而，与2004年苏泊尔上市时相比，此时二者的差距已然拉开，苏泊尔彻底坐稳了行业老大的地位，爱仕达已经对苏泊尔形不成什么威胁。
二、现状：10年之间
经过多年的角逐以后，两家公司之间的差距，如同两家公司总部之间的距离一样，在急剧扩大。苏泊尔现在已经将总部迁至杭州，目前共拥有5大研发制造基地，分布在玉环、武汉、杭州、绍兴和越南胡志明。爱仕达目前拥有温岭、湖北、嘉兴三大基地，但总部还是在台州。杭州和台州，两个城市的差距，宛如苏泊尔和爱仕达的差距。
（一）收入：差距增至4倍
2007年，苏泊尔营业收入为29.34亿，爱仕达营业收入为14.75亿；到2017年前三季度，苏泊尔营业收入为104.97亿，爱仕达营业收入为21.47亿。10年之间营业收入差距由当初的1倍扩大至4倍。
（二）利润：差距增至9倍
2007年，苏泊尔扣非归母净利润为1.69亿，爱仕达扣非归母净利润为0.61亿；2017年前三季度，苏泊尔扣非归母净利润为8.46亿，爱仕达扣非归母净利润为0.89亿。10年之间扣非归母净利润的差距由当初的1.77倍扩大至8.5倍。
（三）市值：差距增至8倍
在爱仕达上市的2010年年底，苏泊尔市值为137.96亿，是爱仕达市值39.98亿的3.45倍，而到2017年底，苏泊尔市值为331.64亿，爱仕达市值为43.33亿，前者是后者的7.65倍。
（四）产品：苏泊尔全面领先
2007年，苏泊尔的炊具销售额为16.84亿，电器销售额为11.4亿；2016年，炊具销售额43.57亿，电器销售额为74.66亿。期间炊具销售额增长了158.73%，电器销售额增长了554.91%。2011年电器销售额首次超过炊具，2016年电器所占比例达到62.49%，炊具占比为36.47%，电器已经成为公司的核心业务。
2007年，爱仕达的炊具销售额为14.57亿，与苏泊尔相差无几，小家电销售额为0.18亿；2016年，炊具销售额为22.34亿，小家电销售额为2.84亿。期间炊具销售额增长了53.33%，小家电销售额增长了1477.78%。2016年家电在营收中的占比仅有11.16%，炊具占比达到87.70%。虽然在这10年间其家电收入增幅远高于苏泊尔，但是主要是由于基数太小使得增速很高，绝对规模远远不及苏泊尔。
三、原因：不同的战略选择，不同的经营结果
苏泊尔和爱仕达从当初不相上下，到今日差距越来越大，其原因有很多，但最根本的是管理者的认知和策略造成了二者如今的局面。
（一）公司定位
苏泊尔给自己的定位是行业领导者，爱仕达给自己的定位是苏泊尔的跟随者。要做行业领导者，必须要不停开发出行业领先的产品，苏泊尔从压力锅起家，再到不粘锅、小厨电和小家电，其围绕的路径都是以厨具为主。而爱仕达则紧紧跟随着苏泊尔的脚步，但跟随者总有一天无法跟上领导者的步伐。苏泊尔拉开与爱仕达的差距，正是在引入外资股东SEB之后。引入外资股东，这是爱仕达无法跟随的战略，虽然直到目前仍然有质疑声，认为苏泊尔沦为了SEB的代工厂。可是，这种狭隘的民族主义，在商业管理和企业发展上，没有任何正面影响。两家企业市值的变化，最能说明问题。假如时光可以倒流，让两家公司的股东重新回到2010年，选择买两家公司的股票，相信所有人毫不犹豫地选择苏泊尔的股票。毕竟，没有人会跟钱过不去。
爱仕达虽然未卖身给外资企业，但它的营业收入中，海外收入占比为36%。但是，海外收入中的大部分还是代工收入，自有品牌所占的比例少之又少。以前世界厨具巨头SEB也是爱仕达的代工客户之一，但在SEB收购苏泊尔后，这一客户将最终成为苏泊尔的客户，此消彼长，无疑对爱仕达是一个巨大的打击。
（二）产品策略
爱仕达的产品发展战略是：最早的五金配件→不粘锅的机遇→6保险压力锅上市→硬魔炒锅→第一二三代无油烟锅→小家电→不锈钢制品→从而形成一家专业厨具制造商→机器人→保险。目前的爱仕达，依然是一家厨具厂商，其核心业务依然是炊具。
苏泊尔的产品发展战略是：压力锅代工赚取第一桶金→自主压力锅上市成功→进军不粘锅、煎锅、汤锅、蒸锅、奶锅、炖锅→电饭煲、小家电、厨卫家电让竞争力延伸→形成具有战略协同效应的厨具专业企业→挂烫机、环境电器、熨斗等小家电。目前的苏泊尔，已经是一家综合型家电企业，炊具业务在其业务中所占比例越来越低。
苏泊尔大幅甩开爱仕达，除了在炊具业务上稳健成长之外，其电器业务的快速发展功不可没。在近些年来，国际产业转移趋势非常明显，而白色家电这一行业，由于技术非常成熟，制造向中国转移的步伐更快。随着海尔收购通用电气白电业务和三洋电器白电业务、美的收购东芝家电业务，中国家电企业在国际上的竞争力持续增强。在中国家电行业快速发展的过程中，行业龙头企业也是好风凭借力，借势上青天。苏泊尔的快速成长和将爱仕达远远抛在身后，正是因为把握住了家电行业的快速发展的大好时机。
业内人士也曾评价，苏泊尔在做品牌，而爱仕达在做产品。这也是两家公司今日局面的根源之一。在《巴菲特的护城河》一书中，作者总结出了企业的护城河之一，就是无形资产。很明显，经过多年发展，苏泊尔的品牌影响力已经比较明显，它可以靠品牌将产品定价高于竞争对手爱仕达，而且不影响销售。这就是它的护城河。
（三）研发策略
在2012年之前，苏泊尔的研发费用一直少于爱仕达，2011年苏泊尔的研发费用为0.55亿，爱仕达为0.83亿。2012年苏泊尔的研发费用激增至2.25亿，同比增幅达到171.08%，而爱仕达的研发费用同比出现下降。苏泊尔自这一年研发费用大幅增加，事出有因。
据当时媒体报道，2011年国庆长假后，苏泊尔数十个型号炊具的材料不合格，千余件产品被哈尔滨市工商部门查扣，苏泊尔这些不锈钢器皿被指存在锰含量超标、镍含量不达标的问题。从此以后，苏泊尔的研发费用逐年增加，占营业收入的比例均维持在3%以上。
此外，在2012年之前，虽然爱仕达的研发费用一直高于苏泊尔，但爱仕达并未推出行业领先的产品。如果研发费用不能创造出新产品，再多的投入都是没有意义的，这也表明公司管理层对内部研发团队、销售团队和制造团队之间的协调管理存在很大的问题，公司的运营效率很低。
其实，苏泊尔并非不重视研发。苏泊尔设立了国内第一家炊具研究所。当年其炊具研发力量分两部分：一部分是由集团直接管理的科研所，有30多人；另一部分是苏泊尔炊具股份有限公司下属的技术部，有20多人。他们的研究重点是智能家电和新型灶具，着眼于未来市场。苏泊尔在产品创新上下功夫，研发高科技、高附加值、有竞争力的智能化产品。随后，电炊煲、不粘锅、奶锅、焖宝、铁锅等新产品相继问世。这与爱仕达只有报表上的巨额研发费用，却没有实际产品面世的尴尬局面，形成了很鲜明的对比。
（四）营销战略
1. 国内市场：
在国内市场销售方面，苏泊尔安身立命的根本是经销商渠道。当时的双喜作为行业老大，在压力锅行业统一了百货渠道，当苏泊尔开始独立运作时，双喜联合渠道封杀苏泊尔。苏泊尔为了生存，只能另寻销售渠道。在那个市场经济火热发展的年代，全国各地的个体商业业态迅猛发展，渐渐形成了一股强大的力量，但这些渠道由于当时私营经济的社会地位、经济地位和法律地位等原因，很多行业对这一业态持有消极怠慢的眼光。
面对封杀困境的苏泊尔与这些新兴的经营家电、五金和炊具的个体商业一拍即合，形成了联盟。这为苏泊尔销售的暴增提供了助推器。与经销商合作时苏泊尔采取了“深度分销”计划，这一计划强调把厂商合作关系提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，这种合作关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构。双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责。
当苏泊尔的品牌树立起来、彻底站稳脚跟以后，开始逐步拓展其他销售渠道，后来随着大卖场、连锁超市、商场、批发市场的快速兴起，苏泊尔也逐步进入了这些渠道。后来为了缩短回款时间，苏泊尔尝试过成立专卖店，但其规模一直较小。
爱仕达最初采用的策略是，避免在一级城市以及高端市场直接与苏泊尔正面交锋，而是通过低端逼近高端，农村包围城市，小城市包围大城市的销售策略。
在苏泊尔广告尚未到达的地方，爱仕达反而先入为主，大打专门的炒锅广告。在这个核心战略的基础上，爱仕达先突击不粘锅。在具体销售渠道商，爱仕达以大卖场作为自己的主攻渠道，在各大中城市的国际大卖场如沃尔玛、家乐福、麦德龙等均取得了良好的客情关系和铺货率，这一策略相对而言比较成功。直到如今，爱仕达的销售渠道中KA渠道仍然是其重点渠道，占据了50%的份额。
两者的销售策略不同，直接结果是二者的销售费用出现了很大的差异。从2009年开始，爱仕达的销售费用率一直大幅高于苏泊尔。到2016年，爱仕达的销售费用率是23.39%，而苏泊尔只有15.84%。
同时，不同的销售模式使得销售回款也具有较大差异，苏泊尔的应收账款周转率一直大幅高于爱仕达的应收账款周转率。爱仕达的产品销售直接面向大型商场和超市等终端零售商，这些零售商一般都要求较长的信用期限；而苏泊尔则通过中间商再向终端零售商销售，由于中间商承担了一定的对零售商的信用期，因此，苏泊尔对中间商的信用期就会明显缩短。
2. 国际市场
由于当时苏泊尔在国内市场的品牌影响力比爱仕达强，爱仕达采取了“先扩大出口贴牌产量，实现资本迅速扩张，等贴牌比较成熟时，再与创牌并举，使资本以更快速度扩张”的发展路径，这也使得爱仕达的营业收入中海外收入的占比一直较高。
2001年至2003年是关键的几年，爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会，坚持做外贸，实施“内销战术撤退、外贸战略进攻”。爱仕达的出口销售主要为根据国际客户的订单生产，除部分自主品牌出口外，大多是为国际知名炊具企业贴牌生产。其出口销售客户主要为美国CALPHALON、法国SEB、德国BERNDES、阿联酋TAMIMI、日本PEARL和法国LE CREUSET等国际知名品牌炊具生产企业。
爱仕达在向海外客户销售的同时，积极参与客户的产品设计、模具开发等，增加海外出口的竞争力，同时在东南亚等发展中国家大力拓展自主品牌出口。不过，多年过去了，爱仕达的自主品牌以然未成长起来，难以摆脱代工的命运。
苏泊尔在国外市场销售方面，最初也是以贴牌生产为主。2001年全部以OEM方式出口，此后自主品牌的比例虽略有增加，但总体而言自有品牌的竞争力在国际市场还是很弱。目前其海外收入的90%是由大股东SEB贡献的，自有品牌甚至可以忽略不计。
（五）人才战略
两家企业创始人对于控制权的迷恋态度差异，也是造成如今两家企业迥异局面的原因之一。
爱仕达是典型的家族企业。在其历史上，也不断尝试引入外部职业经理人，从IT行业的职业经理人，红星的销售总裁，衫衫的销售总监等，一直在不停尝试中。但很多职业经理人进入爱仕达后最多1年时间就被冠以“太空”，“不适合”等理由，而被束之高阁，最终另谋高就。中层人才的频繁更换，对公司战略的执行会造成巨大的影响。管理者应该知人善用，能够懂得放权，才能推动企业更好的发展。爱仕达的控制人或许是优秀的创业者，但公司这些年的发展表明，他们并不是优秀的管理者。
苏泊尔的创始人对股权的处理，不管处于何种原因，对于公司本身而言，使其治理更加现代化，更有利于企业的发展。苏泊尔历史上也曾经引进美的、飞利浦的职业经理人，在历经失败之后，苏泊尔坚定了自己培养、依靠当地子弟兵的人才战略，但是会适时的引进部分岗位的外部优秀职业经理人，作为必要的补充和智力来源。在引入SEB之后，这一优势更加明显。
在2008年1月29日，苏泊尔聘任戴怀宗为副总经理，2010年升职为总经理。戴怀宗毕业于香港大学工业工程专业，历任苹果（中国区）公司董事兼总经理，伊莱克斯电器公司营销总监，上海赛博电器制造有限公司董事兼总经理。正是因为外资股东SEB（即赛博）的入股后，将原本在SEB任职的戴怀宗调到苏泊尔。
直到2017年10月18日，戴怀宗才因工作变动原因申请辞去苏泊尔总经理职务，辞职后调往公司实际控制人SEB S.A.旗下SEB Asia Ltd. Hong Kong任职。同日，苏泊尔聘任苏明瑞先生为公司总经理，任期与公司第六届董事会任期一致。
苏明瑞是台湾人，1968 年生，台湾政治大学企管硕士、台湾交通大学电机工程学士，历任顶新国际集团餐饮事业群首席执行官，永和大王餐饮集团总裁及 Tesco 乐购超市(中国)执行副总裁等，具有丰富的大型企业高管任职经验。
（六）经营效率
爱仕达的毛利率领先于苏泊尔，但是爱仕达的销售费用、管理费用占比都大幅高于苏泊尔。爱仕达的销售净利润率远远低于苏泊尔，自上市以后其ROE也远远低于苏泊尔。
综上而言，苏泊尔把10年前原本实力相差无几的爱仕达远远甩开，主要是以下三个原因：
第一，公司定位。苏泊尔自诞生之时立志做行业领导者，而爱仕达自我定位就是苏泊尔的跟随者。今日二者的行业地位，是对当初自我定位的最佳回报。一个公司的创始人和领导者没有野心、雄心、决心，是不可能成长为伟大的企业的。
第二，股权结构。苏泊尔成长到如今的地步，其创始人于2006年果断卖身功不可没。卖身以后苏泊尔具有了国际视野，在研发、销售、管理、资金等方面获得了爱仕达无可比拟的竞争优势。爱仕达创始人牢牢攥着公司的控制权，在管理上又因循守旧，策略保守，这是非常不利于公司成长的。
第三，布局家电。苏泊尔有的炊具，爱仕达都有。苏泊尔有的小家电和厨电，爱仕达虽然有，却规模太小。如果没有家电业务，今日的苏泊尔可能还是一家优秀的炊具公司，但不会是一家优秀的公司。
四、未来
（一）苏泊尔
1. 传统主业：
在出口业务上，苏泊尔的主要客户是大股东，目前大股东占比接近90%。在未来，苏泊尔将积极推进SEB订单转移，持续推进在研发、设计、制造等环节的合作，提升核心竞争力。
在国内市场上，苏泊尔继续大力推动三四级市场渠道深耕，不断地提升网点的覆盖率和覆盖密度，改善三四级 市场的售后服务能力，扩大苏泊尔品牌在三四级市场的目标消费群体。
2. 新产品：
苏泊尔对未来的规划继承了其一贯的做法，围绕着主业实行产品多元化，但这些产品之间有着很强的共性，比如可以共享销售渠道。根据它的战略规划，可以看见它希望成长为全球性的综合型小家电供应商。
电器方面，苏泊尔不断推出创新产品，引领行业发展，蒸汽球釜电饭煲、鲜呼吸100电压力锅、真磨醇浆豆浆机、破壁料理机等产品受到消费者一致好评。苏泊尔国内销售保持快速增长。根据市场调研公司中怡康监控数据显示，苏泊尔在电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶、豆浆机五大品类的合计市场份额全年累计达到28.3%，稳居行业第二。环境家居业务持续保持健康发展，2016年苏泊尔加大研发力度，推出的空净、挂烫机等创新产品有效地提升了市场份额，驱动销售快速增长。
2017年，苏泊尔以2.74亿元收购SEB国际持有的上海赛博电器的100%的股权。2016年上海赛博营业收入3.09亿元，净利润893.04万元。上海赛博目前主要从事电熨斗等家电的生产及出口业务，收购完成有利于整合公司与SEB在中国市场的业务布局。也将进一步丰富苏泊尔的产品结构。
（二）爱仕达
1. 传统主业
2015年，爱仕达通过聘请罗兰贝格确定了“全球一站式生态家居用品及服务整体解决方案品牌商”的战略。此后爱仕达紧紧围绕这一战略，全面布局家居用品，包括保温、刀铲、陶瓷煲等系列产品。同时，2016年1月，爱仕达出资6500万以增资方式认购了平湖美嘉保温容器工业有限公司20%股权，进一步深耕家居用品保温行业。
在销售方面，国内的销售渠道爱仕达以KA模式为主，渠道布局一是商超渠道，二是新兴渠道。
商超渠道方面，分为直营和经销商模式。一二线城市采用直营模式， KA渠道是公司主要渠道体系，与家乐福、沃尔玛等达成了长期的战略合作伙伴关系；经销商主要覆盖三四线城市，开拓区域性商超，如永辉超市、步步高、华润苏果等，同时发展建设经销商合营店，包括与经营小家电、厨卫等大家电和烟灶消等品类的经销商合营公司的产品，实现渠道下沉。
新兴渠道涵盖电商、电视购物、礼赠品团购三大板块，其中电商渠道是新兴渠道的主力军，增长速度很快。爱仕达已设立电商部门，现在的经营模式为“自营 经销商”的模式，其中主流平台天猫、京东的旗舰店都是公司自营的形式，其他的一些店铺由经销商经营。
具体到产品方面，目前炊具全面覆盖现有渠道，包括KA渠道、经销商渠道以及新兴渠道，小家电主要以经销商渠道为主。
目前爱仕达三大渠道传统商超、经销商和电商的占比约为50%、30%和20%，其规划是降低毛利较低的传统商超的占比，提升经销商和电商的占比。
2. 机器人
2016年9月27日，爱仕达与浙江钱江摩托股份有限公司(以下简称“钱江摩托”)、哈尔滨博强机器人技术有限公司及浙江钱江机器人有限公司(以下简称“钱江机器人”)签订了《股权收购协议》，收购钱江摩托持有的钱江机器人的51%股份。爱仕达希望凭借本次收购将结合机器人产业的优势，全面提升自身智能化、自动化水平，做大做强做精主业。同时，爱仕达表示机器人行业发展空间巨大，此次收购将成为爱仕达发展的重要里程碑，成为除炊具、小家电和家居用品生产销售之外的另一主业。 此后爱仕达相继收购索鲁馨、松盛机器人、劳博物流、三佑科技等机器人公司，目前，已构造了完成的机器人产业链体系：核心零部件（钱江机器人）、机器人本体（钱江机器人）、机器人集成（索鲁馨、松盛机器人、劳博物流等）公司，完成了机器人的全产业链布局。其机器人核心技术团队主要来源于哈工大，有超过50人的团队进行核心控制器的研发，在销售方面，聘请原ABB市场销售总监担任负责人，构建成了一个相对比较完整的团队。
3. 再保险
2016年，爱仕达以自有资金4.35亿元参与设立前海再保险股份有限公司，占比14.5%。2016年9月，公司完成对前海再保险股份有限公司的出资，2016年12月5日，前海再保险股份有限公司完成了工商登记，正式开始运营。爱仕达借此进入了保险行业。
在过去十多年中国小家电市场快速发展的时期，爱仕达并未抓住机会。现在，小家电市场的生长空间已非当年可比，现在的竞争对手是愈加强大的美的，还有积累了足够经验和资本、技术的苏泊尔等一干企业。与竞争对手相比，爱仕达没有任何优势。
爱仕达的多元化经营，似乎是在主业上实在找不到如何持续成长的路径之后的无奈选择。然而，一家公司多元化发展的结局，就是多远恶化。一家在自己发家的根本领域都做不好的企业，如何在其他领域打败竞争对手，从而实现快速成长？诚然，国内家电巨头美的集团也在布局机器人，收购了库卡。可是，美的集团的主营业务非常出色，而且其收购的标的库卡也是世界四大机器人巨头。美的集团与库卡之间有很明显的协同效应，比如美的可以上线自动化设备，节省人工成本。然而爱仕达所收购的钱江机器人，成立于2013年7月，股东还包括钱江摩托、吉利集团等。机器人领域确实是个具有非常广阔空间的领域，但是爱仕达在收购钱江机器人之后，能给其带来什么资源，而又能为自身带来什么好处？二者的协同效益何在？
至于再保险业务，其只是一个财务投资者的角色，并不能指望能为爱仕达带来多大的成长推动力。
强者恒强，苏泊尔经过几十年的发展，已经彻底奠定了厨具行业龙头老大的地位，展望未来，其业务布局也远优于爱仕达，在未来有希望成长为最出色的小家电综合供应商。而爱仕达，除非在股权结构彻底进行变革，或者现有实际控制人能够彻底转变经营观念，根除家族企业的骨子里的弊病，否则未来也只能像目前一样半死不活地活着，难以成长为优秀的企业。
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