说起空调，你肯定会想到格力、美的。
但如果回家问父母，他们大概会提到另外一个名字——春兰。
倒回到30年前，“言空调必春兰”的说法，并非夸大其词。
1994年，春兰的年销售额高达56亿，纯利润就有6个亿，号称“世界空调七强之一”。再看当时的“小弟”格力，一整年也只卖了6亿流水……
毫不夸张地说，如果卖出3台空调，必然有一台是春兰牌的！
然而，短短几十年后，两个品牌都发生了180°大反转——春兰空调销声匿迹，而格力却越做越大，销售额直指千亿！
到底发生了什么？
俗话说，创业难，守业更难。
从一个濒临倒闭的无线电元件厂，到卖爆全国的畅销品牌，再到连续亏损，不得不“停牌整顿”的亏损企业……了解了春兰的兴衰起伏，你便会对这句话有更深刻的理解。
尤其是处于巅峰时，如何避免犯错落入谷底，无论对于企业，还是个人，都是非常重要的课题！
01 陶建幸的“三板斧”说到春兰，就不得不提一个人——陶建幸。
是他，带春兰走出困境，顺利登顶；
也是他，将春兰拖入泥潭，衰落至此。
所以，陶建幸都做了什么？
1953年生人的陶建幸，是那个年代为数不多的大学高材生。
1977年，从南京大学数学系毕业，他便在泰州机械局当了一个技术员。
小伙子脑子灵活，也肯下功夫，时不时搞出个技术创新……很快便当了技术科长。
1985年，一纸调令，陶建幸被安排到泰州冷气设备厂当厂长。
在他之前，这家厂子有过3任厂长，但谁也没能把这个亏损的小工厂搞活。
接下这么一个烂摊子，大家都觉得陶建幸是“被下放”了。
但陶建幸不这么认为：既然领导给了机会，那就不能轻易浪费。
然而，上任第一天，他就遇到了下马威！
“陶厂长，我家的欠款已经很长时间了，您看能不能今天给结了？”
一堆拿着欠条的人，堵在办公室门口讨账。
一旁的会计劝他借口开会，出去躲躲：“之前的领导都这样。”
“我为什么要躲？请你马上核实这些账务，如果属实，那就尽快给人家结清。”
俗话说，新官上任三把火。
这第一把火，陶建幸就烧给了“还债”。
紧接着，他又发现工厂上下，一片老国企“吃大锅饭”的风气：“这可不行！”
陶建幸挥起了“第二板斧”，制定出一系列现代化企业规章制度，不仅提升了生产效率，更是让整个工厂的精神面貌焕然一新。
最后，陶建幸召集管理层连续开了好几天的会，一点点梳理工厂现有的生产情况，以及亏损的原因。
他发现，虽然他们的产品种类很丰富，却没有一款能拿得出手的，有竞争力的。
“从下个月开始，这40款产品全部停产。”
“陶厂长，这可不行啊，如果停产，咱们600多万的设备和半成品，可都浪费了呀。”
“我们现在的目标，是要做出有竞争力的拳头产品，听我的，出了问题我担着！”
不得不说，陶建幸的这“三板斧”，有胆有识，效果也是杠杠的。
泰州冷气设备厂按照“让开大道，占领两厢”的战略，主攻7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，迅速扭转了颓势。
1989年，冷气设备厂正式更名为“春兰”。
乘着空调市场爆发的风口，春兰空调的热度也不断升温。再加上陶建幸提出的“销售代理”方式，在全国各地都建起了销售网络，春兰空调迅速畅销全国。
到了1994年，春兰空调进入鼎盛时期：拥有12家工厂，产值52亿，年销售150万台，市场占有率高达40%。
“中国空调之王”，“连续8年销冠”的称号，呼啸而来，陶建幸觉得：在空调领域，已无人能比了。
于是，他开始计划寻找下一个利润增长点，从而带着春兰走得更远。
然而，也正因为这个想法，让陶建幸与成功，渐行渐远。
作为新时代有知识的企业老板，陶建幸特别喜欢看一些管理学著作。
尤其是“企业管理之父”杰克·韦尔奇的书，他反复读了很多遍，对韦尔奇执掌的GE公司，非常崇拜。
“GE名下有13家子公司是世界500强，我也要把春兰做成这样的明星企业！”
陶建幸给自己定下了目标：用20年，让春兰集团成为“中国的通用”。
不仅如此，2000年，陶建幸真就去了GE总部，还与韦尔奇有了如下的对话——
“你的公司已经100多岁了，我的才十几岁，你的营业额有4000多亿，我只有100多亿，但这些钱做家电、造卡车、做摩托车，够了吧？”
可谁知，韦尔奇立马给陶建幸泼了一盆冷水：“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力。”
要知道，GE虽然子公司众多，但大都是以工业为主的高端制造业，领域垂直且细分。
而陶建幸布局的多元化，则是跨越了冰箱、摩托车、卡车、房产、酒店、集成电路、液晶显示器、高能电池……等等多个“谁也不挨谁”的领域。
最可怕的是，这些领域还不是上来就“赔钱”的，这才让陶建幸一步步陷入了泥沼。
比如说，1994年，带着20亿，陶建幸一下子杀入了摩托车行业。没过多久，便推出了两款明星产品：春兰虎和春兰豹。每款车型售价高达5000元。
那可是在人均收入不足千元的90年代啊，但“骑虎驱豹，威猛凛凛”的广告词，再加上“春兰”的名头，仅仅半年的时间，陶建幸就卖了6万台摩托车，收入近10亿。
试水成功后，陶建幸继续乘胜追击，又花重金收购了亏损的东风汽车制造厂，投入资金进行技术改造，推出了春风牌卡车，当年就在全国排到了前三名！
然而，毕竟春兰不是做摩托车、卡车出身的，当市场发生变化时，春兰虎、春兰豹以及其他产品没有能力跟进转型，而逐渐被市场淘汰。
2002年，春兰持股的江苏春兰摩托车有限公司、动力制造有限公司、机械制造有限公司、洗涤机械有限公司全部亏损。
2004年，卡车行业风云突变，四年后，陶建幸不得不把春兰卡车卖给徐工科技，春兰的多元化之旅，彻底破灭。
同时，就在春兰打造多元化的10年里，国内空调市场迎来了难得的黄金发展期，格力、美的、科龙等后起之秀相继崛起，陆续占领了原属于春兰的市场。
而迷失在“通用梦”的春兰，则在多元化的战略道路上越走越偏，失血过多，越来越虚弱。
都知道：家电行业，得渠道者得天下。
但由于经营成本逐渐增高，春兰空调的利润被不断挤压。情急之下，陶建幸又出了一个昏招：取消返利！
也就是说，经销商每卖出一台春兰空调，不仅不赚钱，还有可能赔钱。
那谁还卖啊！
大批经销商纷纷倒戈，去投奔了格力、美的。
看到这个局面，陶建幸非但没改变主意，想办法留住经销商，而是大手一挥，投入10亿元开了3000家连锁店。
从转销变为直营，按说就能解决渠道问题了吧？
但让陶建幸没想到的，是人们“逐利”的本性。
不仅“出走”的经销商从此再也不会推销春兰空调，就连自己的专营店，也会偷偷卖有“佣金的空调”。
一时间，春兰空调的销量直线下降。
2005年，春兰年销售量仅有75万台，跌出行业前十名。
2008年，连续3年亏损超过5亿元的春兰股份，股价跌至6元，随后便被强制停牌整顿。
一代“空调之王”，就此退出了历史舞台。
04 卖房续命随着退市，春兰集团也更换了管理层，陶建幸离开了奋斗一生的春兰集团。
公司新班子一致决定，将企业资产进行重组，把主营业务从空调产业变为了房地产。
在春兰集团发布的2019年度的业绩报告中，其年度空调销量仅为6万台，营业收入1.98亿元，净利润2696万元。
其中空调收入8229.32万元，而房地产销售、房地产租赁分别为5808.24万元和5570.32万元，由此可见，房地产已经成为春兰集团的主要收入来源了。
2009年的11月，在停牌18个月后，春兰恢复上市，开盘大涨78%。
而此时的春兰，已不再是家电股，而是房地产股。
随着国产品牌的崛起，国内的空调市场竞争愈发激烈。其中，美的、格力、海尔占据了大部分市场。
春兰空调其实原本也能有一席之地，与众多竞争对手厮杀一番。
但正是因为在巅峰期做出了太多错误决策，盲目地发展副业、忽略主业，如今才不得已靠着房地产来“续命”！
- 在逆境面前，陶建幸做到了智勇双全，敢说敢做，把一手烂牌打出了王炸；
- 但在顺境面前，陶建幸却开始迷失自我，将原本的优势变成了劣势，最终高开低走。
所以说，有时候，顺境比逆境更考验一个人的决策力。
所以，你是否经历过这种“高开低走”的境遇？
当时又是怎么解决的呢？
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