一边是几分钱的微利，一边是数以万计的订单，拼多多扶持1000家工厂的计划，到底是零和游戏，还是纵深增长的双赢故事？
作者：韩璐
广西东兴口岸，中越边境，新华路南段的国际批发市场内，有一条越南街，销售各类越南特产，市场里的商贩吆喝着，向来客兜售越南咖啡、面包干、羊角梳等特色小商品。
对面一河之隔的，是越南小城芒街，与东兴有“姐妹城”之称。芒街的街道两边，摆满地摊，充斥中国商品：皮鞋、服装、头饰、箱包……Made in China是这里的重要标志。
在芒街经商的中国人，大多居住在东兴，也方便与国内供应商联络，每天早晚来去于口岸之间。刘雨是每天往返大军中的一员，平时卖衣服，每月定期在拼多多采购数千箱“丝飘”抽纸，过境销售，折合人民币1元/盒左右的抽纸在越南很受欢迎。现在，丝飘品牌每月向越南的供货量达到400万元，约占其出货量的一成。
刘雨第一次发掘售卖“丝飘”的商机，来自当地人的启发。越南零售业以批发与商贩为主，彼此口碑相传，丝飘“便宜纸巾”的名声慢慢不胫而走，越南人追踪到这款纸巾的源头——拼多多，他们“海淘”不方便，有人拜托刘雨在网上采购，运送到东兴的住所，再转带到芒街。
拼多多带火了丝飘，甚至将其名声带出了国门，而它并不满足于用户端的下沉，也正加速制造端的上行。
“三顾”拼多多的焦虑
扬州丝飘纸业董事长钮广兰是扬州高邮人，性格敢想敢做。
2008年9月，钮广兰在高邮创办丝飘纸业，姊妹两人，一个管生产，一个管加工，从扬州起步进入了商超渠道。
第一年的丝飘纸业，销售额200万元，本小利薄，钮广兰一人负责销售，也管送货。好在抓住了好时机，以“现成的渠道和熟悉的面孔”慢慢经营，到2015年已有20人的团队了，3条生产线一年销售额达3000万元，货品销往长三角线下商超。
好景不长，2015年后，丝飘生意日渐冷清，经销商少拿货、不拿货了，那年仓库积压大量纸巾，现金流出了状况。钮广兰密集走访商超，发现销售形势大变，年轻群体的纸巾消费大量转到线上，波及到生产企业。她身处电商并不发达的苏中小城，要掉头有点来不及了。
钮广兰有些后悔，前两年没听从儿子建议，在纸巾类目线上销售尚未流行时做淘宝，她赶紧搭建电商渠道，招募运营团队，前两个月光投在营销上，就花掉70万元，尝试一年收效甚微，一天发货量最多几百单，见不到一点起色。
2016年一次出差途中，钮广兰和朋友聊起自己的困境，朋友说，不妨试下新平台——拼多多，销售很火爆，或许有机会。
回到高邮，钮广兰立马组织营销团队开会，内部团队变得战战兢兢，不想做无谓的电商尝试。“这也不行，那也不行，企业怎么活？”她决定博一下，2016年8月，丝飘入驻拼多多平台。最初几个月，销量没有起色，每天只有一两百单的发货量。
钮广兰在网上查到总部在上海，决定亲自前去一探究竟，她和电商部门同事一行三人，去了拼多多总部三次，前两次都扑了空，“第三次保安告诉我们，联合创始人达达出来了”。钮广兰后来说，她和拼多多的合作，是“三顾茅庐”得来的。
达达听闻他们来意，立马找来相关负责人，从运营到产品，给他们制定初步的营销方向，丝飘刚好遇上拼多多酝酿中的新品牌计划。
线下无以为继，又错过第一波电商红利，许多厂商遭遇同样的烦恼，而丝飘幸运地上对了船，之后，便从濒临倒闭的小厂家，一路成为准一线的网红品牌，2018年，网络销量突破2亿元，累计售出5亿包纸巾，成为拼多多60多个“新品牌”之一。
最精简的供应链
“新品牌”计划所体现的，是拼多多创始人黄峥的理想。
黄峥在股东信里这样阐述新时代电商的三个趋势：普惠、开放、人为先。其中，“人为先”是读懂消费者的需求，将之转化为可靠的数据；“开放”是将这些数据传递给能产生最大价值的农业和制造业企业；目标是实现“普惠”，为消费者创造优质商品。
2018年12月，拼多多正式实施新品牌计划，计划扶持1000家行业工厂，帮他们有效触达4亿消费者。拼多多副总裁井然说，这个战略级工程是要帮助“中国制造”，回归内需大市场。
“中国企业有足够能力制造出平价高质的商品，生产与需求之间的匹配，受制于传统的零售体系。”井然分析说，线下零售的供应链是“生产物流—分销—终端—消费者”，传统电商供应链是“生产—品牌方—代运营—物流—消费者”，拼多多要打造一条最精简的供应链：“生产—物流—消费者”，一步到位。
拼多多大数据研究院副院长陈秋从一开始即参与计划，他告诉《21CBR》，2017年公司内部已在试水相关理念和措施，确定了一批新计划的成员，研发定制产品，进行营销扶持，丝飘是其中一家。
从销售平台直接影响生产端的计划，拼多多不是第一家，差别在哪？陈秋解释，很多电商平台的逻辑，是帮助品牌商更好销售产品，撮合大规模交易；拼多多要给消费者找到更契合的商品，可能是商品价值的契合，也可能是商品价格的契合。
“我们发现，在50分和100分的产品之间，80分中间产品的供给是稀缺的，我们就要‘造’出这些产品。”陈秋说。
2018年末，拼多多的活跃买家数突破4亿，GMV达到4716亿元，平台每天都在产生海量的需求，已具备足够体量的用户规模支撑该战略，内部专门孵化了一支超过200人的数据工程师团队，其中120人专业负责将数据转化为产品洞察，基于分布式AI技术，从每天1000多万订单中去“读懂”消费者，再经过“新品牌实验室”由专家团队转化，将洞察向上游生产企业输出，将消费者诉求转化为平价高质商品。
用户体量，运营逻辑，一切就绪。那么，到底挑选哪些工厂？
井然分享了入选的五大标准:
一是拥有强大供应链、在区域市场有竞争力、急需走向全国的中小企业;
二是多数长期为国外一线品牌代工，拥有角逐国际市场的能力;
三是自身品牌影响力和生产制造能力不匹配;
四是抵御风险能力较弱，易受国际经济形势波动影响；
五是产业拥有广阔升级空间，转型内销后，企业能稳定发展。
计划推出的7个月时间，拼多多累计收到超过6000家企业的申请，近500家企业和品牌方参与试点，正式成员63家，有丝飘这样背水一战的求生企业，也有“隐形冠军”。
创立于1996年的德力股份，是国内首家日用玻璃上市企业，一直“墙内开花墙外香”生产线超过50条，可日产数十万只玻璃酒杯，国外市场占比超过80%，也专供宜家、家乐福、沃尔玛、麦德龙等渠道商，年销售额超过10亿元。
德力高级副总裁程英岭告诉《21CBR》记者，海外关税等贸易壁垒加强，国内高品质玻璃器皿的需求上涨，德力也重新思考国内市场，但是否加入拼多多的新品牌计划，团队一直犹豫，纠结于“到底是零和游戏，还是纵深增长的双赢故事”？
直到2018年末，德力才决定试一试，在拼多多上开设旗舰店，程英岭说，打掉所有中间环节的方式是第一次，就想看看，利用网上平台零距离碰撞，消费者和工厂之间能产生什么火花？
外贸起家的三禾，则在国内铝制锅具出口量排名前三，双立人、WMF、膳魔师等国际一线炊具品牌，一半以上的锅具代工都来自于三禾，早在八九年前，三禾年出口额已达到数千万美元，代工业务相对平稳。
三禾是国内顶尖锅具制造商
创始人方成遗憾的是，中国家庭缺一口价廉物美的好锅。他一度希望代理一个进口品牌来打本土市场，一算成本，价格下不来：一个中等价位的欧洲锅具品牌，一口锅零售价70-80欧元左右，约合人民币600元，出厂成本大致在200-300元不等，品牌引进中国，选址一二线城市的商场专柜，锅子标价至少要1500元以上。
最终，方成用自己的品牌，创立了“三禾锅具”，从2B的代工到2C的自主品牌，路不好走，产品线体系也不成熟。2018年9月，曹金帅加入三禾，成为电商运营负责人，他此前在国际顶尖锅具品牌从事电商运营，很清楚三禾的困境——品牌缺流量。
入职第一个月，曹金帅就决定和拼多多的运营团队建立联系，当时，拼多多正处于上市后的舆情风波之中，流量终归是实实在在的，他坦言：“我们最基本的想法，就是一定要搭上拼多多这艘大船。”
苛刻的船票
拼多多的“船票”非常苛刻。
三禾已运营天猫、京东品牌店4年，小有成绩，就照葫芦画瓢，在拼多多平台上开了个网店，结果销售惨淡，最便宜的199元炒锅，也很难卖得动，试着推广，投入产出完全不成正比。电商团队非常郁闷，怀疑拼多多到底能不能卖贵一点、好一点的东西？
那时，新品牌计划正准备实施，拼多多运营团队考察了生产线，决定将三禾发展为首批合作伙伴，一起在“不便宜的锅子”上做点尝试，“小二”邀请三禾品牌参加促销推广活动，筛选好的流量做投放，数据一摊开，双方发现了问题：拼多多足够下沉，锅具类的客单价，集中29-49元档位，一款过百的锅子很难卖得动。
拼多多提议，要做量先砍价，定价一定要低于100元，考虑推99元的不粘锅。建议一出，三禾线下销售部门第一个反对，这样操作，破坏了客单价380元左右的价格体系，品牌调性随之改变，不值得。
“99元的价格，对我们是底线，对拼多多来说也是极限。”曹金帅说，三禾团队反复斟酌，只要不低于成本线，他们决定试一把。
一个月内，拼多多给了三禾建议，重新确定锅具尺寸、材料，再出3D稿、定样、打样、测试。这款售价99元的锅子，出厂成本压缩在93元，加上快递费，至少没有赔本。4月，99元不粘锅正式推出，销量爆发性增长，月销能超过200万元，双方合作也计划延展到不锈钢锅、汤锅、煎锅等其他产品线。
三禾推出的99元定制款锅具
拼多多对厂家的核心要求，只有一个：打造产品的极致性价比。第一位逻辑就是以价换量，低价不只牺牲利润，爆发的订单汹涌而来时，直接影响到厂家的产线流程。
第一次尝试C2M的生产模式，方成感受到产线的挑战，工厂必须根据线上需求及时生产，产品更新速度快，研发周期缩短50%，即便有多年代工经验，生产部门也承受巨大的压力；德力则升级了主攻线下高端酒店的“柯瑞”品牌，并划拨出2条生产线，专门为拼多多生产定制产品，为能与平台沟通更为密切，以前朝九晚五的电商团队，也将上班时间调整至上午11点至晚间，与拼多多小二无缝沟通。
陈秋回忆，拼多多看中A股上市公司松发陶瓷旗下的新品牌“居图”，和对方商量，定制生产微波炉用的陶瓷三件套，19.9元包邮。
起初，松发直接拒绝，拼多多找了很多其他品牌案例说服他们，用了一个多月，终于说动了电商部门，但是生产部门那边不干，“他们说不行，生产线要单独拿出来重新优化，内部又是新一轮争议，最后才决定试一下”。
对于偶然逮到达达的钮广兰来说，丝飘的产能瓶颈更大。
鉴于拼多多用户群体追求实用、敏感价格，第一次参加活动，丝飘采用尺寸为128×173×300张常规规格，以30包、48包这样的大包装销售，拼单价格低至26.9元、39.9元，1包不到1元，为求爆款，打的是不漂白本色纸。
4天活动的首日，销量就达到4万件，团队振奋，看到了新出路，可也愁了，3条生产线，一天产能峰值就四五千件，拼多多规定48小时内必须发货。团队不得不连夜赶工，钮广兰求助方圆几百公里内全部纸业加工厂，帮丝飘代工，发货时间依然有延迟。
丝飘是“拼品牌”的代表之一
一波活动结束，丝飘面临两个头疼的难题：参差不齐的代工质量和高昂的运输成本。各代工厂工艺产线有差异，即便提供原纸，纸品质量依然不稳定，消费者质疑品质；所有原纸由香港理文纸业位于重庆的工厂统一调配，供应量起来后，每天几乎100吨的进货量，从重庆运到扬州，物流成本惊人。
钮广兰琢磨着代工不可控，犹豫了好几个晚上，决定破釜沉舟，索性将工厂大本营搬去重庆，毗邻理文的工厂，降低运输成本。过去3年间，丝飘陆续花血本新建了27条全自动生产线，每条投入百万元。
低价爆款只是起点
拼多多的新品牌计划，两大举措至为关键：
一是提供数据、产品开发以及定价建议，做更受消费者青睐的产品；
二是建立直达消费者的供需模型，大幅降低企业流通、营销、品牌触达的成本，打造冠军单品，短时间迅速起量，形成品牌认知和口碑效应。
新品牌计划中的“现役成员”，多以低价爆款产品走红，利润率极低，拼多多究竟能否长出有溢价的品牌来？
陈秋解释说，厂家会有自己的衡量，新品牌计划核心就在“薄利多销”；外界认为的低价爆款，他们内部有过讨论，结论是“品牌进阶的必然过程”。
“塑造一个品牌非常难，否则中国制造与中国品牌之间不会有这么大落差。对于厂家来说，先建立规模优势，建立消费者认知和印象，才可能孕育更多高端品质的产品。”陈秋说，每个品牌都希望成华为、格力，卖出高附加值，如果没有一大批中端品牌，何来基础跃升成高端品牌？
钮广兰说，在线下商超，消费者按提买抽纸，一般均价超过1元/包，网络爆款，按箱购买，一次下单30包左右，单包价格压低至1元以下，她很认同“低价爆款”的打法：“原先卖1000万元的时候，利润要到10个点才能生存，做到1亿元的时候，1个点利润就可以生存。”
以丝飘300元/吨的毛利，核算成每包的毛利大概几分钱，短短一两年间，年营收体量却由数千万元增长至数亿元，四五线消费者占到七成。
低价有好货的商业逻辑，纸巾是一个类目代表，拼多多还捧红了可心柔、植护等纸巾新品牌，年销量个个数亿，并公开过其成本结构：每包纸巾快递物流费用为0.125元／包，生产成本为0.91元／包，净利润为0.032元/包。就是说，29.9元28包的规格，每单利润9毛钱。
钮广兰的结论是，纸巾业必须做规模，全面改造供应链才有可能，几个亿的体量，不论供应链、合作商、物流，谈判底气大不一样，丝飘一个月用料500吨，每吨至少节省400元，30条产线，24小时停人不停机生产，产线利用率大大提升。规模优势起来后，成本与效率均明显改善。
“便宜不是没好货，就看工厂怎么做。”钮广兰说，有规模就有可能性，“一元包”一定是最畅销产品，肯定最薄利，一旦起了量，就有机会进入婴儿用纸、湿巾纸等毛利高的领域，假设每月销售1000万元产品，其中60%来自一元包，30%来自150抽的大规格产品，10%则是细分市场的中高端产品。
丝飘的生产线
对于供应链成熟的厂商，拼多多的方式，提供了一种打造品牌的新路径。
曹金帅总结，品牌被消费者认知有三个维度：
一是渠道规模化，在不同场景与渠道铺设产品；
二是明星代言、广告植入；
三是口碑。
三禾之所以愿意降价，是作为新品牌，愿意先将重点放在获取口碑，拼多多帮助省去运营、引流、数据分析等大量环节，等于将推广费让利到消费者。
玻璃器皿的传统渠道，要依赖经销商，经过省级、地市级等层层代理商，终端价格压不下来，上了拼多多的德力能独自以消费者需求定位产品，9.9元包邮的带盖汤煲，2.8元包邮的酒杯，产品一上线，就成日销爆款。即便无流量推广，红酒杯月销售超过15万支，年货节期间日均销量就过2万。
直面消费者后，他们就有了更多洞察的机会。德力电商业务负责人李大伟告诉《21CBR》，以前总感觉玻璃要轻薄通透，很少考虑包装，平台反馈有点出乎意料，更厚实、分量更重、支柱更粗的玻璃制品更受欢迎，且包装必须结实耐摔，降低快递运输中的损耗。
陈秋认为，注意力稀缺的时代，拼多多为品牌带来的是“可见度”，“企业要孵化更多更高端的品牌，要有稳定客户和订单基础，我们帮企业获得更多新用户，形成了品牌可见度和认知度，实际殊途同归。”
以前有种说法，高频消费品牌是跨国公司和集团化企业的专属，只有这些企业才有资本和能力将品牌形象和销售渠道铺遍每一个角落，尤其纸类这种快消领域，新品牌在营销上很难持续投入，没有资本运作，单纯靠生产制造的利润做营销，是在流血买市场。
根植在互联网上的成长，相对轻松很多。“这就有点像明星的打造，以前要靠大荧幕，现在直播、短视频就可以捧红一个KOL。”钮广兰说，互联网平台的崛起，带动了营销成本与收益模型的变化，拼多多这种新电商架构的供需模型，跳过冗长的流通渠道，为他们建立新品牌提供了可能。
10亿级订单
过去几个月里，许多知名品牌借道拼多多，实现下沉，越来越多的代工厂愿意加入，拼多多的模型看起来正得到验证。
比如，“家卫士”为全球知名扫地机器人品牌设计产品并代工，他们放弃品牌溢价，将扫地机器人的售价定在278元2018年底至今，售出超过30万台扫地机器人，大部分订单来自下沉市场；有小家电“西征冠军”之称的东菱，占有全球咖啡机/面包机销量的三成，它联合拼多多推出定制绞肉机，上线当天售出超过1万台；松发股份19.9元的三件套陶瓷餐具，3个月也售出超过30万套。
2019年，拼多多联合品牌方、制造企业，在半年左右时间推出1200余款定制化产品，累计销量突破5700万件。单在“6.18”期间，定制化产品订单量便超过900万单。
厂商愿意牺牲利润率来参与的一大动力，是可能带来逆袭的机会。毕竟，淘宝与天猫系统的发展已10余年，流量价格高企，基本只有KA商家能承受，且为搜索逻辑，讲究SKU的宽度，有利于实力、规模、能力占优的企业，同台竞争下，小品牌弱势尽显。
拼多多这样的社交电商，爆款逻辑强调SKU的深度，比起单一类目多品牌竞争，拼多多平台对于商家的选择有一定主导权，不论是C2M产品定制或流量分配上，可以为单一产品集中资源，提高转化，小微企业以单品爆款有机会跑出来。
陈秋说，每一个厂家基本最关心的就是流量，“你能给我带来多少流量？保证我多少订单？”新品牌计划的流量分配脱胎于平台本身的流量机制，有数据支撑，流量匹配相对精准，厂商调整自己的产品、给到更贴近用户的价格，自身获得更多且持续的自然流量。此外，拼多多也设置单独窗口，用促销等形式扩大曝光度。
现在，新品牌计划正式成有63家，其中不乏格兰仕电器这样的大企业。拼多多计划正式成员在2019年底达到100家，3年内达到1000家，实现10亿级别的定制化产品年订单量，对应的销售额则是百亿级体量。
陈秋透露，拼多多专业转化团队规模，会从目前的120人扩充到500人左右，长期接洽的制造商从600家拓展到至少5000家，这也意味着，届时能左右的产能将极为可观，最终覆盖中国各大主要产业带。他承认，数据部门现阶段整体转化表现尚好，一旦定制化产品一年达数万款，数据转化的效果有待验证。
最新财报显示，2019年上半年，拼多多的订单量已突破70亿单，截至8月底，市值达 391 亿美元，成为中国第五大互联网上市公司。拼多多正在势头上。
即便如此，在平台长起来的厂商，也开始寻找新的空间。越南每年向扬州进口价值数千万的电动工具，现在，精明的越南客商发现，“丝飘”抽纸也出自扬州，就习惯讨价还价，在电动工具装车时，要求也备几车“便宜的纸巾”。
中南半岛的夏天，闷湿潮热，是纸巾的消费旺季，钮广兰专程去了趟越南，见了刘雨等好几位当地批发商，她想了解下抽纸之外，卷纸在这个新市场有没有机会。
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