这是一次对德鲁克管理理念的中国式致敬。
文 / 巴九灵
01.一场自下而上的反击自2021年4月以来，创纪录的辞职信如雪花般被递送到美国雇主们面前。
在这场被经济学家们称为“大辞职”的浪潮中，管理学家们嗅出了不一样的味道。
自2021年4月起在美辞职人数创下近二十年来新高（图源：华尔街日报）
在他们眼中，这并非只是一次美国式的集体躺平，也无法简单将它定义为经济大放水的后遗症——政府援助和资本市场的高涨，让人们的钱包更充实。
这些情况确实存在，但并不是全部。
《时代周刊》发现66%的“失业人群”正在积极考虑转换职业，并附带上了全新的工作价值观：
我们不应该为了工作而活着。我们应该为了生活而工作。
《华尔街日报》收录到了近似的答案。
工人辞职并不仅仅是为了利用新获得的权利（尽管有些人确实在这样做）。他们正试图将自己重新调整到更符合他们想成为的人的位置。
人们不仅在谈论他们的工作时间、地点和方式，而且还在谈论他们为什么工作。他们真的想在某种程度上重新定义工作的真正意义，并问自己他们想要为哪家公司工作，以及他们想从事什么工作职能或职业。
看来，人们并不是真的打算放弃工作，他们离开工作岗位，就像结束了一段早已千疮百孔的婚姻，但并不意味着他们不再相信爱情。
离开工作岗位并不意味着打算放弃工作
从管理学角度来看，这是一次自下而上地对现代管理学之父彼得·德鲁克理念的声援。
他认为，企业管理必须注重激发人的创造力，帮助人们实现工作价值。
但60多年来，大部分的组织管理依然带有强烈的弗雷德里克·温斯洛·泰勒风格。1911年（远早于德鲁克），泰勒出版了《科学管理原理》，标志着企业管理学的诞生。他的管理思想，被精确地浓缩在这样的场景中：
理论上讲，若按最有效的方式开展工作，一名叫作施密特的普通生铁铲工一天可以装载42吨生铁，通常他每天只能装载12吨半。
泰勒掐着秒表，把人按在流水线上拼命作业，直到达到目标为止。
几十年后，泰勒的秒表被带进了办公室，“施密特”也进化成为一个在办公室收发邮件的白领，但这不妨碍他穿越周期，与工人施密特共情：
依然觉得自己像个工具人。
就算没有新冠肺炎疫情的暴发，类似的感受在全球范围也不鲜见。
欧美的“大辞职”与近年来国内对于996、大小周、职场内卷文化的反思和抵制其实是一脉相承的，都是人们在“天下苦工作久矣”后，自下而上对“有毒”工作方式的抵制，只不过大辞职的方式更为激进一些罢了。
无论如何，现在选项摆在了管理者们面前，要么改变，要么从此变得无人问津。
02.中国企业的初尝试：创意革命与“赋能”如果说管理者们从未思考过这个问题，这是不负责任的。
在很早以前，就有一批先进企业管理者苦读德鲁克的理论后，也以自家企业为实验对象，做了很多尝试。
现代管理学之父彼得·德鲁克
比如，德鲁克曾把过去200年的组织创新总结为三次革命。
◎ 第一阶段：工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。
◎ 第二阶段：生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。
◎ 第三阶段：管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理的重心转向激励。
而德鲁克没来得及下定义的第四阶段，就被企业家们自己总结了出来。
曾鸣在为2015年由谷歌首席执行官埃里克·施密特出版的《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书作序时，将第四阶段的组织创新定义为“创意革命”。
这一命名的灵感来源，提炼自谷歌，它在这本书中写道：
要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够大规模获得成功的环境之中。
而“创意革命”就是德鲁克理念的“互联网版本”。
除了理念总结，在这个阶段，中国的企业，如以阿里、腾讯、字节跳动为代表的互联网大厂，和以海尔、华为等为代表的先进制造企业，用实际行动继续为德鲁克管理大厦添砖加瓦。
例如已经出圈了的术语“赋能”，一开始就是用来挑战工业文明时代的科层管理制度的。
依据德鲁克的测算，一名管理者最有效的管理半径是7人，以此类推，如果是一家万人企业，至少需要五层，超过10万人则需要七层。七层意味着一个超长的传话链条，在这个过程中，信息在传递中被改造得面目全非是常有的事。此外，七层也意味着，顾客将不再是上帝，老板才是。
德鲁克是相当反感科层分级的，但在他的时代，一直都没有出现过比较系统的解决办法。许多企业如宜家只能通过鼓励高层多下“基层”，以保证好主意不会在这座“信息深井”中流失。
对“平板包装”的创新被认为是宜家内部信息通畅的代表，一个源于基层工人的好主意被及时发现并推而广之
不过预言家德鲁克还是为大家描绘了蓝图，他认为：
相对于科层制，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都要承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。
以此为蓝图，曾鸣则通过“赋能”，给出了这一蓝图的阿里样本。
他认为，领导者的目的不是管理，而是支持。当管理者的角色从控制走向“支援”，就会迫使他们主动炸掉层级，以此扩大自己的管理半径。
传统管理型组织与赋能型组织的重要特征比较
类似的变革，在腾讯和海尔等企业中都有出现，只是换了一个表达，如腾讯强调“主人翁意识”，海尔提倡“人人都是CEO”等。
这些变革的相似之处在于，他们认为，组织创新要从制度和文化的改变做起，名正言顺。
十几年后，字节跳动作为后来者，也向世人提交了自己的实验成果——在制度和文化之外，他们更强调工具的进化。
03.中国企业的新尝试：组织革命先从工具做起随着字节跳动的员工规模接近十万人，迅猛的增长让它很快遭遇了前辈们遇到的各类管理上的问题。
字节跳动一直提倡“像打造产品一样打造公司”，因此在组织革新上，也充满了浓郁的“产品经理”色彩。
在他们看来，组织也是“产品”，如果要实现“组织产品”的快速迭代，就需要把工具放到重要的地位。
这一理念的最新成果，就是他们从内部孵化出来的飞书。
值得一提的是，在基于工具的组织创新中，字节认为，可量化很重要。
这同样也是对德鲁克“如果你不能衡量它，你就不能提高它”的一次呼应。
这里举两个比较典型的飞书应用案例：用于改善沟通效率的“信噪比”和“飞阅会”。
所谓信噪比，是一个通信术语，用以比较信号和噪声的强度。
字节将这个概念代入到工作的场景，用来衡量即时信息沟通中有多少是有效的信息（信号），有多少是无效的（噪声）。
与欧美等国不同，中国没有经历过广泛的“邮件时代”，诞生于社交领域即时通信工具如QQ和微信，被企业管理者们直接发展成了办公工具。
毕竟一封邮件的回复响应速度，以小时计算，而聊天回复消息的速度，是以秒来呈现的。
图源：纪录片《进化：与时代同行》
但这一解决方案发展到后来，也发展成了问题——过载的信息，严重影响了工作效率，造成了专注力的浪费。
通过内部追踪，直接发现：
◎ 字节员工的主要信息阅读率在30%左右。
◎ 分渠道看，群聊对信息传递效率的影响高达95%。
基于此，字节提炼出了让信息有效触达的几个原则规范：
① 保证收到的信息只与我有关；
② 能即刻识别最需要阅读的信息；
③ 信息能够得到最及时的反馈。
然后添加了“消息筛选器”功能。
飞书上的消息筛选工具
至于飞阅会，是字节独创的开会模式——即“飞书、阅读、会议”。
开会，可能是所有工作中，最费时间的一项，而这场会议，干掉了需要精于花时间装扮的PPT，干掉了容易分散注意力但又不一定精确的发言，干掉了只需简单回复就能解决的小问题，把时间留给了最重要的部分。
“飞阅会”的一开始，所有人都要先花上近20分钟的时间，默读文档上会议的详细内容，然后开始各自对有疑问的地方进行评论或提问。
评论和提问并非是单向进行，相关人员也可以直接进行回答，立刻解决问题。
依据飞书的统计，以一个千人规模的公司为例，在使用飞书后，平均会议时间缩短了37%，加上项目沟通、招聘面试等流程，每年能为公司节省6.2万个小时的低效办公时间，内部服务人力成本直接降低了861万元。
2021秋季飞书未来无限大会·Future Talk
乍一看，这似乎只是提高了效率，与组织变革没有直接的关系。
但字节认为，每一次看似简单的工具迭代，可以改变一个组织的行为（比如怎么开会，开什么会），这实质上是让组织的迭代速度也变得可以衡量——从一个渐进的过程，变得可以用工具的迭代来测算。
04.结语2005年11月11日，彼得·德鲁克在酣睡中悄然去世，吴老师回忆当时的第一个反应是：“他走了之后，下一个该轮到谁来替我们思考管理？”
如今，这似乎不再是一个问题。
当中国企业通过各自的工作革命，来拓展德鲁克理念在当今时代的边界时，这既是一种致敬，更是一种传承。
当管理学沉寂的二十多年后，通过这些实验和迭代，能为我们带来更多一些新的管理哲学和新的组织管理方式的诞生。
图源：纪录片《进化：与时代同行》
而我们更期待的是，在“重新定义公司——”破折号后面，会有更多中国企业的身影。
作者 | 和风月半 | 当值编辑 | 何梦飞
责任编辑 | 何梦飞 | 主编 | 郑媛眉 | 图源 | VCG
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