印度制造业
辛普尼的独奏交响曲（注解）
空气冷却器制造商如何从多样化引发的灾难中起死回生
2015年1月31日 | 萨纳恩德 | 刊登于印刷版
不再为老爷们专享
位于古吉拉特邦工业城萨纳恩德的某间塑料加工厂，看上去就如同又一家汽车零部件供应商。密密匝匝的制模机群方阵为塔塔汽车公司(Tata Motors)，通用汽车公司(GM)和一间福特公司今年将在萨纳恩德设立的新工厂制造零部件。
然而一楼的流水生产线却被指定由一家名不见经传却与众不同的跨国公司提供。一个90人强的团队正在为辛普尼公司(Symphony)装配空气冷却器；不像更为人们熟知的印度公司——如同塔塔之子(Tata Sons)或瑞莱斯实业(Reliance Industries)一般的一体化、多样化企业集团——该公司仅致力于一件事，并且表现相当出色以致于其自身不但成为国内领先品牌，而且超过五分之一的产品被销往国外。
辛普尼的成功肇始于其创始人阿卡·贝克里(Achal Bakeri)1988年带着美国MBA学位返回印度，并决定从其家族企业中闪身之时。他在日益增长的市场中发现一片空白领域：冷却室。空调机的工作原理如同冰箱，通过压缩气体运转；其购买和运行都颇费资金。而依靠简单的蒸发原理运作的空气冷却器，则花费较少——然而印度出售的式样大多难免是笨重又嘈杂的电气用具，由简陋的工坊进行定制。贝克里先生设计了一种替代品，既轻巧又安静，且适合大规模生产。成功随即踵至，尤其是放胆豪赌一把之后——在《印度时报》(Times of India)刊登整版广告；其花费超过了该公司其时存货的总价值。
1994年，辛普尼获准上市交易，然而这反成为其麻烦的开始。投资者迫使该公司将其创新能力应用到更多地方，像热水器和洗衣机。这个点子看起来不错：它们与空气冷却器在同样的批发点出售；它们所用技术类似；而且辛普尼的主要竞争对手们的产品类别也多种多样。
如此逻辑已被证实失之纰缪。因为生产领域中的协同效应，其适用范围并未延伸至市场营销领域。消费者已将辛普尼品牌与空气冷却器联系得过于紧密，因而不能被该品牌其它产品吸引眼球。资金更加雄厚的竞争对手纷纷削价，以防止辛普尼站稳脚跟，并使用延迟推出产品的办法复制其创新成果。空气冷却器生意被忽视了。销售量跌落。继而债务攀升。截至2001年，辛普尼已成为印度国家破产局(India’s state bankruptcy agency)的监视对象。
为了挽救公司，贝克里先生剥离了除空气冷却器之外的一切业务。辛普尼研发产品并拥有机床设备，但是将其装配工作进行外包。贝克里先生还将他的单一产品推向全球。2011年，辛普尼并购了英普科(IMPCO)，一家墨西哥背景的公司。其谱系可追溯至亚当·戈特(Adam Goettl)——正是他在1930年发明了空气冷却器。英普科为工业企业制造金属套冷却器。辛普尼在该行业的第一桩大买卖来自一家异类工坊。巴巴·拉姆德夫，一位广受欢迎的宗教古鲁和他自己的保健食品品牌一起，在圣城赫尔德瓦尔执掌着产业级规模的瑜伽培训班。他的瑜伽会所包含25000名学员，他们深呼吸时吸入的空气需要22个辛普尼冷却单位进行冷却。
辛普尼的股票在2004年只需花费分文便俯拾即是，现在却卖到2207卢比(36美元)。这让它成为印度过去几十年来表现最佳的股票之一。其濒死复生的经历似乎可以印证两位管理学界古鲁(在此喻意“大师”——译者注)——汤姆·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的真言：企业之道，在于术业须专攻。贝克里先生表示赞同——略表而已。倘使辛普尼未能与失败擦肩而过，那么它也就被局限在了印度市场，而不会去探索空冷器潜在的全球市场。“这是我们碰上的最好的一件事，”他说道。
注解————————————————————————————————————————————
本文介绍的空气冷却器公司的名称"Symphony"英文原意为“交响曲”。因而本文标题"Symphony solo"为双关语。
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