格力微波炉使用说明书（格力微波光波一体炉正确使用）

在广东家电市场上，有两家姓“格”的企业，一个是格力，一个是格兰仕。

2003年，这两家企业的销售额同时突破百亿元。但是10年之后，这两家企业却有了迥然不同的业绩：格力销售额突破千亿元，而格兰仕则始终在200亿元徘徊。从业务和业绩来看，10年之后格力的业务仍然以空调为主，但已经成为千亿企业，而格兰仕却已从微波炉发展成一个集微波炉、空调、冰箱、洗衣机、厨房电器、微波食品为一体的综合型企业，但其销售业绩依然在百亿规模。

事实上，早在21世纪初期，在广东省就有四个百亿家电企业：TCL、美的、格力和格兰仕。后三者的销售业绩差距不大，都是刚过百亿，但是到了21世纪10年代，TCL、美的、格力均进入了千亿家电军团，格兰仕却掉队了。

格力和格兰仕，这两家企业除了同在广东与“同姓”，还有一个重要的共同点。这个共同点也是起初驱动这两家企业销售额过百亿的原因：两家企业都有自己的核心产品，前者是空调，后者是微波炉。格力因为空调优势突破百亿，格兰仕也因为微波炉优势突破百亿。不过随着两家企业的发展规划不同，两家最后走上的道路也截然不同。

01 性格与路径选择

两家企业在成长道路上都遇到了强劲的竞争者美的。而面对美的，这两家企业的不同态度，或者说是不同选择，也决定了它们后续迥然的企业成长道路。

事实上，从产品的市场表现来看，格兰仕曾经展现出强大的中国力量。格兰仕创立于1978年，早期经营羽绒制品。1992年，格兰仕决定用微波炉来让中国品牌在世界市场上扬眉吐气。的确，格兰仕做到了。格兰仕用了10年的时间，不仅仅使自己在中国微波炉市场处于领跑地位，更是从中国第一做到了世界第一，牢牢占据了世界微波炉市场的首席地位。

而格力电器的前董事长朱江洪对产品的质量格外重视。“产品质量不好就等于谋财害命。”这就是格力朴素却又务实的产品质量观。凭借着过硬的质量，格力从1996年开始超过春兰成为国内空调市场的第一品牌，占据了空调市场的头把交椅。

然而，格力虽然与格兰仕“同姓”，但是却不同命。也许是名字上的不同，在定力上，格力的确更胜一筹。

02 企业的活法由顾客决定，不是由对手决定

美的集团是一家拥有清晰市场战略规划的企业，他们专注于自己看重的产品，并且力求做到前三名。就在美的按照自己铺设的线路前进时，遇到了微波炉市场的格兰仕，也遇到了空调市场的格力。

但或许是因为格兰仕与美的的距离在空间上更近一些（两者同处广东顺德），或许是因为外界市场的巨大诱惑，又或许是因为格兰仕自身的定力不够，相比格力，格兰仕似乎更受美的集团的影响。要知道，虽然美的向每个目标市场发力时都是不遗余力的，但即使如此，要想撼动稳坐两大市场头把交椅的格兰仕和格力，并不是那么容易的事情。

所以，我们可以看出其实格力与格兰仕的后续表现并非主要受影响于美的集团的冲击，而是出于格兰仕和格力自己的战略选择与定力情况：格兰仕变了，格力没变。

格兰仕的变化并不是随着顾客而变的，而是随着对手而变的，更准确地说，格兰仕由于受到美的集团的巨大影响而对自身企业进行了改变。看看格兰仕后来的样子，在业务上几乎与美的一模一样，美的做什么，它也做什么，可这种暗自较劲的结果是，格兰仕丢了自己的大本营。

因为一个企业的资源是有限的，当企业拿出资源去做其他产品的时候，其实是分散了资源，或者说减少了本该投放在强势产品（微波炉）上的资源。而面对美的这样强大的竞争对手，格兰仕应该做的是把所有力量集中在已有的强势产品上。

相反，格力就显得更“执拗”一些。董明珠被誉为“铁娘子”，与其外号相应的，她也有着坚毅的性格，她不仅仅是在质量上不做出任何妥协，在与对手的竞争上也不做出任何让步。也许正是有这样的领袖性格，格力才掌握了自己的命运。

03 对手其实是创造顾客价值的合作者

格力和美的，两家企业在空调市场上的竞争非常激烈。

但是，让人感到尊敬的是，面对巨大的竞争压力，两家企业始终都在全力以赴，不断进步。这样良性竞争的局面也得到了优秀的成果：格力和美的的销售额双双突破千亿人民币。

事实上，可能还有很多人没有注意到，当两家企业，甚至更多企业在某一领域进行竞争、占据市场时，其中最大的受益者是顾客。这些企业不仅联手打造了一个巨大的市场，更是让消费者们得以用更低的价格买到更好的产品。

不过遗憾的是，格兰仕并没有找准企业发展的正确方向，它分散了自己在原本占据优势地位的微波炉市场中投人的资源，去与已占据空调市场的企业进行竞争。在这种对抗下，格兰仕就显得有些力不从心了。而资源的分散也动摇了格兰仕在原本占据优势的微波炉市场，这不仅使格兰仕难以保住已有的第一位置，甚至会影响整个市场的发展动态。