1. 目标管理是整个团队的任务
不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。
不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。
2. 注意OKR管理过程中的双向沟通
OKR的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。
请大家回想一下我们过去执行KPI的过程。
首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的KPI。所以大多数KPI的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。
在执行OKR的过程中，我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如：当到了一个季度末，要制定下一个季度的目标OKR的时候，首先需要询问员工，作为团队成员，他认为他下个月最应该做的事情，以及在他心目中的目标和关键任务是什么。
接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个OKR。
3. 注意OKR管理过程中的公开
在OKR的管理中，还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR内容是向全员公开的。
不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人OKR的内容，甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的“全员公开”。
“全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。
举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。
显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。
如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。
4. 注意OKR的评分标准
OKR在谷歌的评分原则是这样的：
一般来说，分值是从0到1分，1分就是满分。一般成员达到0.75分，就算OKR考核合格了。
谷歌执行OKR时，还有一个重要的原则，就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用OKR过程中感到困惑的地方。OKR考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？
那大家有没有思考过谷歌设计的OKR与薪酬不挂钩的原因呢？
首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在5到10年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。
其次，这与团队成员的素质密切相关。
谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。
我们在使用OKR或者KPI等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。
在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。
这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。
5. OKR的执行周期
还有关于OKR时间的评估流程问题。
一般来说，我们会在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR，比如：我们可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。
