1、首先是公司人力资源规划重要，组织架构、部门职责，岗位说明书等前置性的配套基础性工作要明确，人员处于什么位置，完成什么目标……做到有的放矢！
2、定性与定量要相统一，避免人为因素过多；
3、奖惩结合，正激励应多于负激励；
4、考核应公平、公正，相对明确，能验证能追溯，能复制和推广；
5、请被考核者适度参与制定考核制度是能够更能被被考核者理解、更符合贴近实战更接地气更具有可操作性的方法；
6、确定激励、及时激励也很重要；
7、运用考核、兑现考核十分重要；
8、相对稳定的考核和不断完善考核是务实的办法。
首先感谢您的提问。
首先我们要明确的两个概念是绩效管理和绩效评价，目前我们印象里大多数的企业都有在做绩效，但是是不是都在做绩效管理？回答是不一定。
绩效评价是指对绩效指标进行评定，是对工作结果的一种评估，仅仅限于考核者与被考核者之间的单向的确认。而绩效管理则是绩效体系中的一种科学，是管理大概念里的一个小分类。
那么什么才是好的绩效管理或者什么才是完整的绩效管理体系呢？
绩效管理包括绩效管理规划、目标与责任确立、绩效考核制度制定、绩效组织管理、绩效指标和标准管理、绩效执行与绩效反馈、绩效面谈与绩效运用管理以及绩效管理提升。
应该说目前在中国的企业内，在绩效管理方面普遍存在着以下的问题：
1、绩效体系缺乏系统的、战略的规划：大部分的企业对绩效要解决的本质问题认识不清，认为绩效只是用于评价员工的优劣、部门的好坏而已。但实际上绩效的存在应该为企业的长期发展服务，是为了解决企业在发展过程中遇到问题的。因此绩效必须要跟随战略去实时地进行调整。
2、绩效管理与目标之间关联不大：有的公司绩效的指标的建立并不是基于企业的目标、任务或者岗位说明书，而是随心所欲地制定了一些无关的指标，绩效管理与目标之间脱钩，导致企业的绩效管理并不能推动企业的战略目标的实现。
3、绩效考核制度不完善：制度缺乏可执行性，或制度没有随着时间的推移进行调整，导致考核过程中缺乏制度依据，产生不公平不公正的现象。
4、绩效指标和标准提炼缺乏科学的方法：关键指标未被考核、考核的指标过多或者过少，A岗位考核的指标其实是B岗位做的事情，以上种种就是我们在绩效指标制定过程中会经常遇到的问题。
5、绩效面谈和绩效运用管理缺乏：面谈走形式或者根本没有面谈，绩效好或者坏的员工没有区别对待，导致绩效管理实际上是流于形式的。
6、绩效管理提升：将绩效管理看做一个不断在循环的闭环，那么必须实现绩效管理系统是稳步上升的，所以在每年、每半年的绩效管理之后，应该有专门的项目组进行绩效管理问题梳理和绩效管理提升的运作。
只有解决了以上系统性的问题，绩效管理才能称为科学的管理，解题思路如下：
1、战略沟通会、绩效沟通会：每年初或者年末的时候，组织企业中高层参加战略沟通会、绩效沟通会，绩效服务于战略，同时各部门知晓企业的战略与绩效规划。
2、目标管理与目标分解：采用专门的、小组式的目标分解形式，在每年初对目标进行分解，并就目标达成的措施进行分析。
3、完善绩效管理制度：可组织各部门经理就现阶段实行的绩效管理制度进行讨论、沟通，对明显过时、不能执行的部分进行修改。
4、“无招胜有招”：无论是KPI考核方法还是BSC考核方式，抑或是OKR的方法，最重要的是该方法是否匹配公司的体系，绩效管理最本质的是解决公司运行过程中存在的问题，而每个公司的问题都是不一样，因此也应该有一套适合公司的考核方法。以问题为导向去“发明”你的企业绩效考核的办法。
5、试运行与改善：不要从一开始就追求绩效管理的完美，要相信事务都是在逐步完善的过程中的，因此在绩效管理体系推行过程中，一定要留有可改善的余地，要多去辅导其他部门的绩效执行。在实际的执行过程中发现问题、解决问题。
6、有资金安排的最好是引入外部的咨询机构：绩效管理是一个专业化很强的学问，也会很大程度上影响公司的盈利，因此在资金允许的情况下，引入外部的咨询机构全面的、系统的进行绩效管理问题的梳理，毕竟“外来的和尚好念经”。
以上是我的回答，希望对您有用，祝工作顺利！
