深圳历来就被称为“躺在便利店上的城市”。
虽然只有40年历史，但说起便利店，却必须提到深圳。它连续几年蝉联中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店指数”冠军。到2017年，深圳每2228人就拥有一家便利店。
据不完全统计，深圳现存连锁便利店超过6000家，这还不包括数量众多的夫妻老婆店等，竞争激烈程度可见一斑。即便是这样，每年仍有新品牌前仆后继地进驻深圳，也有一批旧便利店黯然退场。
为什么大家对深圳如此重视？成为新一代便利店最理想的试验田。我们其实可以从三个方面来看：
第一，深圳发达的经济实力与本身浓厚的便利店文化。
2019年，深圳地区总GDP达到26927.1亿美元，人均GDP超过2.9万美元，位居全国第一。深圳是典型的城市经济，城镇化近100%，同时工业比重约37%，能提供很好的供应链基础条件，本身经济实力也非常优越。
第二，深圳的市场特性，与便利店近几年的新兴趋势互相契合。
便利店近几年的新趋势，毫无疑问和便利性、连锁化、新人群等关键词息息相关的。
而深圳偏安一隅，很多没经过优胜劣汰的便利店还维持着上世纪的经营水平，在便利性上早已无法满足新一代消费者的需求。
例如《2019深圳夜间消费研究报告》指出，本地95后00后新生代逐渐崛起，成为夜间消费的主力，而在深夜零售中，24小时便利店占比高达85%。
但许多“小商超”营业时间有限，且选品风格杂乱，和新生代喜好相去甚远。
再说说连锁化，有数据显示，截至2018年年底，深圳常住人口达到1302.66万，其中非户籍人口占总人口65%。这使得深圳能够称得上一个货真价实的“移民城市”，人们的消费习惯非常多元化。
虽然对于连锁便利店来说这意味着极大的挑战，但从另一个角度想——谁能在深圳的便利店市场立稳脚跟，谁就能证明其在复杂条件下一流的适应能力和可扩展性。
另外，新兴的便利店模式越来越强调为顾客提供更多价值。比如直接提供热餐供应，成为白领们的午间食堂；又比如打通线上与线下，灵活地发挥作为社区团购“据点”的职能。
这类的新业态和新模式，其实最适合在深圳这个中国最具消费活力，最能代表新一代消费人群习惯的城市去探索、实践。
第三，深圳作为连接特区、大湾区的核心节点，将在政策上给便利店释放巨大空间。
便利店的发展也离不开政策的支持。举个例子，上海便利店本来是不能卖热餐的，包括上海本地的全家、711也都没有热餐。
但微波炉加热的便当无论在口味还是新鲜度上，均远不及现制现售的热餐。考虑到市民需求，市场监管部门在多次考察后，在去年重新允许便利店售卖现制现售热餐，并给进入上海的便利蜂颁发了首张热餐经营许可证。
而深圳作为大湾区深化改革开放的头排兵，相信在保证安全的前提下，对便利店行业的数据监测、无人科技应用、食品售卖模式等相关业务，会给予最大限度的倾斜支持。
1、存量最大的本土系，仍处于粗放发展阶段
具体说到深圳的便利店，就不得不提以各种小商超，以及加盟便利店品牌构成的“本土系”。
“本土系”是深圳存量最大的便利店形式，但在当下便利店变革的窗口期，这些小商超们却难以抓住机会。究其原因，是因为他们仍处于便利店的粗放发展阶段，在产品、技术与成本结构等方面都存在大量问题。
我们简单算一笔账：一家深圳普通的加盟便利店日均营收是3223元，月销售总额就是96690元，毛利按25%计算，一个月的利润就是24172.5元。
其员工支出按三人计3*4585=13755元（包含四金）。房租按每平方米180～200元，假如营业面积50平方，则差不多10000元。水电费，空调与照明日均30度电，商业用电每度1.05元，月均958元。
最后核算：24172.5-13755-10000-958=-540.5。辛辛苦苦、没日没夜干了一个月，结果还要倒赔540.5元。而这还没计算各种商品损耗，不然亏得更多。
这笔账，一定程度上可以代表深圳本土系便利店的现状。
很多小商超的小老板，不得不自己出店面，或者自己当店员，收入才能勉强为正，赚得也跟打工差不多。最重要的是，这种模式的抗风险能力太差，在今年受疫情影响也最严重。
2、日系便利店商品结构更健康，但灵活性相对不足
落到具体的点上，之所以深圳本土系便利店大多挣扎在盈利线附近，很大一个原因是因为其商品结构比较混杂、落后。
比如SKU偏少、汰换不及时、杂货比例非常高、基本没有鲜食等业务，本质上和传统的小卖部、夫妻老婆店区别不大。
在这一点上，以7-11、全家为代表的日系便利店改进得就非常好。很少有人知道，其实中国大陆首家7-11就是从深圳开始的，在当地人口中更是有着“7仔”的爱称。
相较于本土系，日系最早将“24小时营业”的概念贯彻到营业中，并加入了更多鲜食以及自有品牌的商品，一定程度上提高了客单价与毛利率。
举个例子，华南地区的7-11通常会有很多港式风味的鲜食供应，像咖喱鱼蛋、车仔面、自由斟等。这些SKU通常贡献了 60%以上的营业额和60%的毛利。
俗话说“民以食为天”，在本饮食文化本来就深厚、丰富的南方，鲜食自然是便利店提升营收的一块香饽饽。但日系便利店也有其局限性，外来的和尚也不总是能念好经。
第一，是其扩张速度慢，决策链条长、不灵活。
同样以7-11为例，自1992年开出首家门店后，其中国扩张速度一直以“慢”著称，2012年甚至遭遇“关店潮”。
据统计，在深圳六大商圈中，7-11便利店的总数为51家，全家便利店的总数量仅有40家，而罗森至今仍未进驻深圳。整体来看，本地的外资便利店占比仅有3.5%左右。
除了扩张速度，在商品结构调整等诸多运营细节上，日系便利店难免也因为其外资身份，会遭遇决策链条过长的问题，灵活性稍显欠缺。
第二，本土化程度仍然不够。日系便利店虽然加入了鲜食，但在热餐等能更进一步、直接满足日常饮食的消费形态上，投入不够。
某种意义上，以“关东煮”为代表的补充饮食模式，是日系便利店的一种思维惯性，而这与深圳本地消费者的需求之间，存在一定脱节。
第三，在自动化、大数据等新技术的应用层，稍微慢了半拍。日系便利店在诸如自动收银，小程序/APP应用，数据驱动选品与汰换等方面，其尝试并不积极。
3、南方市场存在结构性机会，社区团购与“新物种”迎来窗口期
正因为本土系和日系便利店当前的店面形态，没法完全满足迅速变迁的深圳消费者习惯，所以整个深圳市场正迎来一个结构性的“窗口期”。
谁能抓住这个“窗口期”，去抢占这个如绿洲般的巨大蓝海市场？目前来看，有两个明显的方向——社区团购和以便利蜂为代表的便利店“新物种。”
先来看社区团购，这可能是本土系便利店重新焕发生机的一个新路径。
以美宜佳为例，它在今年上半年就超过了20000家店面，这是一个非常可观的数目。虽然一些加盟店在商品结构和效率上略有欠缺，但这些“小商超”们像毛细血管一样深入到了每个社区、街道。
在重邻里情谊、熟人关系的南方地区，如果能把这些存量广大的“小商超”们的线上、线下打通，它可能是社区团购最适合的一个落脚点和载体。
今年4月，美宜佳将旗下的“美宜佳选”社区团购业务，从电商部门升级成独立企业，明显加大投入力度。这也证明了本土系思变、求变的心态。类似于“兴盛优选”的成长路径，有机会在广深市场中再次上演。
另一个值得说道的，则是以便利蜂为代表的新型便利店。今年2月，便利蜂华南首店落子深圳。
在成立近4年、北京地区整体盈利后，这家依靠数据驱动与新技术的便利店新星，瞄准了更加现代化、年轻化、快节奏的深圳新一代消费人群。
1、三大特征，让新型便利店天然契合广深为代表的南方市场
为什么说便利蜂这样的“新物种”，反而有可能更适合南方市场？我们认为主要有三个理由。
首先，通过自动化节省的人力成本，能在通宵营业的南方市场更具有优势。
因为南方气温偏高，人们晚上的活动时长往往长于北方，很多便利店都是“24小时营业”，这就隐含着一层必要的人工成本。即时在平时，面积稍大的便利店也往往需要雇佣两名以上店员。
便利蜂最先引入了自助收银的自动化机器，既加快了顾客购物的付款流程，又解放了店员繁琐的收银工作任务，从而降低了对人工的依赖，节省出可观的人力成本。
第二，以广深为代表的南方地区，更适合数据驱动下的“千店千面”。
与北京等地区不同的是，广深地区的消费者更混杂、多元。广东本省就有广府、客家、潮汕三大民系，在加上广大外来人口，可以说相隔百米，大家的消费习惯就可能迥然相异。
这就对便利店的选品、补货和SKU管理提出了更高的要求。在传统便利店，店长要在繁重的工作中抽出时间，完成对两三千个SKU的筛选、判断订货量，难度非常大。
即使像日系便利店有完整的培训和操作指引，仍然很大程度要靠店长“拍脑门”。 很多便利店之所以扩张缓慢，就是因为合格的店长很难找。
而便利蜂通过对大数据的分析应用，将门店的日常工作进行了全方位的模型化，选址、订货、排班、陈列等工作全部交由自动化系统完成，店员只需要通过执行系统指令，就可以完成待客、服务和清洁卫生等工作。
这种数据驱动下的“千店千面”，本质上能够更好的契合南方消费人群的相关特征，也体现出便利蜂用数字化管店的价值所在。
第三，贯彻本土化，更符合深圳年轻消费者的现代消费习惯。
首先是热餐的引入。便利蜂入局深圳市场，带来了其在北京、上海相继验证过的热餐模式——不仅仅供应鲜食，还直接提供高质量、常态化的热餐供应。
这和深圳快节奏的城市状态是相符的，很多写字楼底下的便利店，天然就有机会成为白领们的午间食堂。
再就是现代化与科技感。靠近中心商圈的选址；标准化、高规格的店面装潢；自助收银、自动咖啡机与一排排会变色的动态价签，这些都与传统杂、乱的“小商超”形象大不相同，更加符合年轻消费者的审美趋势。
最后是强大的SKU选品与供应链管理能力。在货品选择上，更强调年轻群体健康、多元的消费倾向，通过较高的汰换率保证持续的新鲜感。
2、便利蜂的南下入局，是新型便利店对传统“诸侯割据”模式的又一次冲击
当然，一直不乏有传统便利店资深人士指出，大量的智能硬件设备和IT开发人员，会给本来就利润率微薄的便利店行业，带来更多的初始投入成本。
这就要求必须有一定的规模去做支撑，才能让开发成本、运营维护成本与收益打平。
而这个平衡点在哪？什么时候能够找到？大家又愿意投入多少成本去试错？这里面都有很长路要走。
但不可否认的是，以便利蜂为代表的新型便利店，的确是这两年最值得关注的新物种。
在消费者更加多元化、年轻化的深圳，这种“千店千面”所带来的灵活优势，或许能够进一步去深化、放大。
更为重要的是，这类新型便利店的南下入局是一个行业标志。它象征着便利店“诸侯割据”的传统模式，正越来越受到冲击。
以往，便利店是一个高度城市化的行业，依赖于当地人群特定的消费习惯和供应链。这在过去造就了一批“地方诸侯”，比如东莞的美宜佳、长沙的芙蓉兴盛、西安的每一天、武汉的Today等。
但随着数据驱动的“新物种”的出现，这些依赖于过往经验的地方特征能更快、更明显、更直接地通过数据去捕捉和呈现，这样区域性的“枷锁”就会逐渐被打破。
所以在深圳，我们会看到以个体户为主的第一代便利店、以连锁加盟为主的第二代便利店、以日系御三家为代表的第三代便利店，和以数据驱动、贯彻新技术理念的第四代便利店正面交锋。
未来两三年内，以深圳为代表的南方地区，可能就将迎来一场便利店行业的重要变革。这是最具有消费活力的城市，与最具有代表性、想象力的线下消费新形态之间的直接对撞，也是正徐徐拉开的消费变革浪潮中的一个缩影。
究竟谁能在这新一轮竞争中顺利突围，我们拭目以待。
,
