本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目
编者按
中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。
本期对话嘉宾
劳彩兰
劳彩兰，玉立电器创始人，中国厨电行业开创者。
导读
劳彩兰上一次公开露面是在4年前。在油烟机行业30周年庆典上，她被授予终身成就奖。当时劳彩兰已经76岁，衣着朴素，身形娇小，背微微佝偻，看上去不过是普通的年迈妇人，很难让人联想到她是中国厨电行业的拓荒者，更难以想象她17岁创业时的模样。
1954年，劳彩兰带着几个志同道合的姐妹，在余姚市马渚镇的饮马河畔，凑钱组织了一家小缝纫部，之后把它发展成一个服装编织厂。那一年她才17岁。
文革期间，服装厂在余姚市马渚镇这个小地方奇迹般地兴旺了10年。改革开放以后，服装厂转向加工生产塑料制品。紧接着，塑料厂又一次调转船头，研制出一种市场上急需的“电容器”，企业转向生产电子元器件。
这是一次成功的转型。仅仅两年的时间，电子元件厂年产值突破700万元。劳彩兰用20多年的时间，完成了企业的原始资本积累。1982年， “玉立”商标顺利注册，到80年代中期，元件厂年产值在千万以上。
但仅仅从事元器件加工，企业到了一定规模就停滞不前，受制于人。劳彩兰认为，要谋求大的发展，就必须搞自己的产品。她看准了厨房家电。当时一般家庭还只使用简单的换气扇，抽油烟机是个新生事物，而且市场上基本上没有。
1989年，“玉立”开始批量生产抽油烟机，销售火爆。1991~1992年之间，“玉立”投资了2000多万元建成了当时全国最大的抽油烟机生产基地，又生产了20多种厨房设备，十多年内获得了70多项国家级大奖。1994~1995年，“玉立”抽油烟机销量排全国第一，方太、老板、帅康等品牌都是后生“小弟”。
彼时，劳彩兰已57岁，已经掌管手下的企业40余年。风华正茂之时，“玉立”却突然销声匿迹，形势急转直下，劳彩兰也不见踪影。曾经的厨电龙头到底经历了什么？多年后，“玉立”和劳彩兰隐身的真相，才在《中国经营报》的专访中浮出水面。历经生死的劳彩兰直面一切。
主持人为《中国经营报》记者 贺力
病魔缠住玉立的脚
主持人：作为一个老牌家电企业“玉立”曾经有过一段非常辉煌的经历，且一度成为抽油烟机行业的大哥大，可以说当时的销售和宣传都很盛，但这些年“玉立”有些销声匿迹了，不知道是什么原因?企业是否出现了什么问题?
劳彩兰：这两年“玉立”经历了一个比较大的波折，一些内部的原因使得生产、销售受到了比较大的影响，因此宣传也显得少了一些。可以说，企业走了一段下坡路。
走下坡路原因是多方面的，但最重要的是1995年12月我病倒了。当时我已经57岁，在一般单位这个年龄应该退休了，但企业正处于蓬勃发展的时候，一刻也离不开。我几乎是天天连轴转，整个1994~1995年两年间我加起来休息不到5天，长时间的劳累加上原本身体就有病，终于在参加秦皇岛的订货会时爆发，脑溢血伴随严重的中风。
这一病我在医院里住了三个月。以前企业一直是我一手抓，产品生产、销售、经营，到宣传、广告计划的审批都是我一人亲自负责。我病了，别人对这一摊子不是很熟，因此在管理上出现了一连串错误。
主持人：我听许多人讲，你可以说是被累病的，看来情况确实也是如此。你这种敬业精神确实令人钦佩，但一个企业如果仅靠某一个人“只手撑天”运行起来难度恐怕太大了吧?
劳彩兰：“只手撑天”这话有些言过其实，只能说我管的范围相对其它企业的头来讲宽了一些，这跟“玉立”这个企业自身发展脉络有直接的关系。
1954年，我17岁的时候带着几个人成立了服装合作社，到今年43年了，我做了43年这个企业的一把手。这个企业我是看着它从无到有，逐渐成为全国知名企业的。也许是正因为有这段特殊的发展史造成了企业上上下下的一种依赖心理。
而且这么多年我一直一手抓“ 进、销、存、管理 ”。长时间在外面奔波，几十年如一日。包括签每一份合同，建立每一个代销点，一直到广告在哪个媒体，什么时段播出。全国各大城市的商场老总我们都很熟，全国比较大的市场我都跑过。
结果是，企业上上下下的一切我都掌握，保证不会有什么偏差。但同时造成了一部分中层干部的工作过于围绕着我，依赖于我，当意想不到的情况突然发生，需要他们各负其责的时候，经验、能力的不足充分暴露出来，企业也蒙受了损失。
主持人：一些领导“事必躬亲”的做法有时候反到使企业整体的工作能力降低了。从现代管理学的角度，这种做法未必好。
劳彩兰：这种毛病是我们这种企业经常会出现的。良好的市场前景和领导太强的工作能力成了温床，部分干部对困难的适应能力十分不足，这是企业发展到一定阶段必然会出现的。中国相当一批企业中这种现象非常普遍。
解决它最好的办法我想是时间，企业到了一定的火候，一把手自然就从日常事务中摆脱出来。可惜“玉立”没有到这个阶段我就病了，所以我这一病也是个好事情，最起码是被动地创造一个机会，把企业放到大风大浪里折腾一下，算是交一笔不小的学费吧。
主持人：中国的企业淘汰率非常高，很多在改革开放初期浮出水面的企业现在已经见不到了，有时候我们在总结前人功过的时候，经常会发现很多来自内部的致命因素，您这种优秀企业家有时候过于越俎代庖的做法使企业的“防疫”能力较差“，防外来侵略”的能力更不行，如果说前几年尚且是在瓜分市场抢占市场的话，现在家电企业已经到了比拼管理、经营内功的时候，这时一些长期养成的企业痼疾就凸显出来。
劳彩兰：我要更正你的两个说法：一方面是“玉立”和那些消亡了的企业没有任何可比性，“玉立”眼下只能说是一个暂时的波折，或叫暂时的战略转移，对于我来讲“，玉立”是我眼见着一步步壮大起来的。我不可能允许它在我面前消亡下去，不客气地讲“玉立”几乎是我一生的心血，我会尽我们的全力把它重新托出水面的。
另一方面，对于“玉立”来讲，仅仅是暂时的没有扩大市场份额。这里面有一个概念：我们这两年，准确地说1996年的市场销售额与1995年基本持平。相信1997年会有较大好转。市场在扩大，我们原地踏步，因此在份额的对比上我们暂时落后了，但这也仅仅只是一二年的时间，我们有这么好的市场口碑，有这么多年驰名商标的基础，有这么强的市场经验和产品技术实力，重新夺回我们失去的东西我想不会太难。
作为企业的领导人，我在这方面非常有自信。而且我准备在把“玉立”扶到我所期望的位置之后再离开它，尽管我的身体不是很好，但我一定要对国家，也对自己有个交待。有些事情是明摆着的，跟打仗一样，冲上去被打死了是个英雄，退下来也就是个怕死鬼。
20多年前的劳彩兰
培养“接班人”
主持人：这家企业在您43年的领导下，从无到有，从小到大。其中产品经过了几次转向，每次转向又有这么大的跳跃性。可以说，几次转产都是成功的。但当时企业的方向：像服装、塑料制品也有非常好的市场前景，坚持做下去也有可能获得成功，但您没有坚持，而是一步步的跳到做厨房家电，您当时是出于什么考虑?
劳彩兰：每一个企业的成长都有自己的发展轨迹，每一次做决定可能都有当时的道理，现在再讲，不一定有什么现实意义。我想，企业发展的初期，一些市场的空白点是决定企业走向的因素;我们在做出一系列决定的时候，最主要的原因是当时的市场机会比较好。
我对于企业发展方向最根本的感觉是，要勇于改变自己，有时候退一步，走另外一条路会别有洞天，做什么都不能死抱着不放，但做任何事情可能都是凭感觉，企业选择方向的时候没有一个现成的公式可以套。
主持人：这么多年，企业一直是您一个人统管全局，但您岁数也大了，终究有一天您要退下来。当时您身兼董事长、总经理、党委书记三职，如果您能早一点分出两个职务，早一点培养接班人，“玉立”可能不会出现今天的波折。
劳彩兰：这种集权制的领导在一定的时期产生过积极的作用，由于“玉立”所在的浙江省余姚市，本身是个县级市，很少能接触到外来先进企业的管理经验和优秀人才，这时候领导的管理理念和经营思路就显得尤其重要。这么多年我一直担任企业的一把手，经常能接触到许多新的东西，无论从政府部门、市场上、还是对手那里，一般是我把好的管理经验带回厂里，然后适时地加以运用。
所以企业对市场上的一些变化能很快作出反应，也没出现什么大的波折，但也造成一个问题：接班人在管理经验和思维上都“接不上班”，这样当我突然病倒不能管理企业的时候，青黄不接的问题就显现出来。
“玉立”是一个大集体企业，国家几十年的毕业分配制度使得人才都去了国营单位，余姚又是个县级市，吸引有能力的人才难度相当大。如果我手里有一批能干的管理、技术干部，我何苦不放手使用？现在企业里真正年富力强的人出于钱的考虑或是纷纷跳槽、或是自己出来单干。这么一种情况，从中选接班人更是不可能，所以我拖着有病的身体还得拼着命干。
主持人：你刚才介绍的情况代表了相当一批企业的通病，为什么一些改革开放初期曾经风光一时的企业，一旦市场竞争开始有序化、白热化，占市场份额不很容易的时候，一系列企业潜在的毛病就显现出来。企业走下坡路，其中很重要的原因就是企业管理的后续力量不足。一旦这批老牌企业家身心跟不上企业的发展，就会产生制约作用。企业的成败原因有很多方面，接班人问题在未来的十几年中将逐步摆在大批的企业面前。
劳彩兰：事实就是这样，企业由于一些原因下滑。我只有将其扳回来，这是没有办法的。我早可以退了，但企业怎么办?而且上级领导也不同意。
“玉立”当时的系列产品
体制人才双误区
主持人：“玉立”做了这么多年国内驰名商标、知名品牌，又曾经占据了那么大的市场份额，但贵企业一直没有上市是因为什么原因?
劳彩兰：这正是我要说的波折的第二个原因。
1994年我们成立玉立集团公司的时候，当时我们面临两种选择：一是成立集团公司，二是搞企业股份制改造。现在来看，走第二条路更适合“玉立”。当时成立集团公司摊子铺得有点过大，企业发展超常。搞股份制公司一是在资金上可以得到一定的支持，二是股份制公司一些重大决策有董事会直接参与，这样企业发展的每一步就更能稳妥一些。
应该说我们当时搞企业集团化吃了亏，“玉立”在企业转型时没有抓住很好的时机。“十五大”以后对国有企业的改革颁布了一些优惠政策，比如鼓励企业搞股份制，并且是当年改制当年上市。可对于我们这种集体企业还是要等到三年以后，为什么说我们错过了一个机会呢?如果1994年“玉立”改股份制今年正好可以上市。
1994年我们之所以搞集团而没有搞股份制，主要是来自于上面的一些授意，当时我将公司的资料都已经准备好了，但有关领导跟我说，搞集团化风险小，股份制风险大。我没有坚持自己的意见，一时的动摇使企业的发展滞后了好几年。
结果搞集团化企业的规模在短时间内扩张得很大，资金就成了问题。一下子集团下面增加了好几家紧密型的企业，这些企业占用了大量的资金。
比如我们现在所在的玉立大厦，是1995年筹备兴建的，就在我病之前，如果我早病一段时间大楼也不会盖。在这个楼上我们投入了自有资金2000多万元，银行贷款2000多万元。一下子企业背上了很大一个包袱。在目前资金这么紧缺的情况下，如果我们当时把这块地皮卖掉，企业现在会好过得多。
摊子铺的大了，在生产上，营销上、财务上各个方面都要提高管理水平。对领导班子的素质要求也就逐渐地提高。但由于干部队伍的调整跟不上发展的速度，因此企业的管理水平较低，大家都躺在“玉立”这棵大树底下，吃大锅饭，坐吃山空。
主持人：企业在短时间内快速膨胀，管理水平又跟不上去，这时候人的问题就成为制约企业发展的主要障碍。不过像你这种企业可以考虑在全国范围内吸纳人才，现在国家的人才机制搞得这么活，我记得前一段时间高薪招聘搞得风风火火的。
劳彩兰：在全国范围内招聘人才我们也搞过，人民日报、文汇报都刊登过招聘广告，但这种人才招聘方式也存在着一些弊端：比如容易鱼目混珠，有的时候真正的人才被淹没了，技术干部好一点，考察管理型人才光凭考试是解决不了问题的。
另外，被招聘的人才稳定性有时特让人头痛，一些人习惯于从一个企业跳到另一个企业。从这些年的吸纳人才工作中，我感觉到公开招聘弊多利少，“成色”就不敢说了，往往是熟人介绍的对能力、人品容易把握。企业对未来管理阶层的组阁，我们的意见还是最好由企业自己去培养。
主持人：我国企业中新型管理人才的匮乏已经从一个层面上影响到企业的正常发展速度，如何能很好地把握住外来人才的使用问题将很现实地摆在企业家面前，许多企业目前存在的领导一言九鼎，很重要的原因也是由于下属的能力局限了对人的使用。
2014年，劳彩兰（左三）获吸油烟机行业终身成就奖
解铃还要系铃人
主持人：对现在企业的状况，你是否考虑过有什么好的解决办法?比如后续管理人员的培训，接班人的选拔等等。
劳彩兰：逐步的解笼头，我从病好之后就开始分一些职务给别人做，像公司的总经理、党委书记。这样我可以集中精力做一些最重要的事。当然开始时还比较难，像你讲的“玉立”近一段时间宣传攻势不力，其实我们在电视、报刊媒体上也做了一些广告宣传，但由于具体负责人对广告的一些手法不熟，选择了一些收视率比较低的时段，给消费者的印象不深，好像我们现在的广告都看不见了，当然这还需要一步步地来。
对于企业内部改制我们准备采取以下几个步骤:
1.对下属企业进行分割切块、自行管理、自负盈亏，变紧密型为半紧密型或松散型，用句老百姓的土话说就是“分灶吃饭”，以前这些企业都聚在一个集团公司下，现在把彼此之间的资金纽带切断，这样首先避免了在一个大集团下面的“大锅饭”现象。
2.从下至上进行体制改造，先由下属企业开始改股份制，设独立法人，再逐步过渡到集团总部。现在市里的体制改革工作组已经到企业办公，预计到今年年底完成整个企业的股份制改造，争取尽快上市。
对于企业未来的发展我设计的出路是：招商引资、找合作伙伴，与外商共同开发中国的大市场。搞合资的目的，我们把眼光不仅仅只放在国内市场，更高的目标是有朝一日走出国门，参与国际家电行业的竞争。另一方面，在国际上找合作伙伴更进一层的目的是利用国外先进技术提高产品的技术含量。现在国内知名企业很多都是在与国外企业的合作中找到企业增长点的。
主持人：据我所知，全国知名的家电企业中仅有两位女老总，一位是华日集团的陈励君，一位是您。另外在家电行业中，从岁数到领导年龄您都是数一数二的，您在这么多年的领导工作当中，您最大的感触是什么?
劳彩兰：做领导，尤其是做企业的领导一个字：跑。只有不断的跑，你才能得到第一手资料，很多事情在“跑”当中才能得到解决，市场是跑出来的，勤跑才能占领市场，勤跑才能在处理事务中能够很好地把握，勤跑才能掌握市场上瞬息的变化。
我几乎跑遍全国，跑能够出思路，我们“玉立”地处大城市的边上，要掌握全国的信息，中央的精神就得跑，包括很多新闻媒体我都很熟的。再就是跑能够出信誉“，玉立”在全国有338个售后服务点。
我们还特意通过中国人民保险公司，建立了产品连带责任保险：凡“玉立”抽油烟机自身质量问题引起的家庭财产损失和人身伤害;或由于意外事故引发，如高压锅爆炸造成抽油烟机损毁的，“玉立”都给予理赔。这一系列的管理办法都是跑出来的。
主持人：您是“中华商标协会”的四位发起人之一，你们成立商标协会是1994年，在那个时候能对商标问题有如此前卫的认识很不容易。
劳彩兰：1994年正是“玉立”的事业如日中天的时候，一个企业在运转好的时候一定要有危机意识，当时的假冒伪劣产品已经开始冒头了。作为一家国内知名的企业，自己的产品要冒着被别人仿冒的危险。而且玉立发展到那个时候，品牌的作用也慢慢地显示出来。
我感觉到，商标象征企业的信誉、产品的质量及市场占有率的程度。从某个角度讲，商标已经成为企业决胜的法宝。因此我在报刊上发表了几篇文章，并与陈国有(上海协昌缝纫机厂厂长)、赵新先(三九企业集团总裁)、晏懋洵(原北大方正集团总裁)一起发起成立“中华商标协会 ”。从现在我们的知名老品牌在国外纷纷让人抢注的事看出，我们当时的做法非常有必要。
今天的玉立
后记
“冲上去被打死了是个英雄，退下来也就是个怕死鬼”，劳彩兰的这句话多少有些悲壮，但她的确成为英雄——在她的带领下，“玉立”重整河山，形势有所好转，被收购后成功上市，且主导编制了吸油烟机国家标准。
但“时代抛弃你的时候，连句招呼都不打”。大病初愈的行业大哥虽重现江湖，但失去的江山难能收复。“玉立”和劳彩兰调整的那两年，厨电行业尤其是抽油烟机领域，后生之辈如猛龙过江。帅康、老板等企业攻城略地，方太半路杀出，“玉立”失去了最重要的两年，劳彩兰也不知何时，悄然退出商界。
“人到中年两不堪，生不逢时死不甘”，对“玉立”和劳彩兰而言，这种不甘或许更为浓烈。市场份额萎缩，但大哥“风骨犹存”，2006年，“玉立”研制出国内第一台上排下吸集成厨房机。2011年，“玉立”被转让后，蛰伏10年的厨电老牌再度重整旗鼓，在集成灶上发力，如今已成为集成灶领域的一匹“黑马”，进入第四梯队。
尽管重回往日辉煌困难重重，但“玉立”总归如劳彩兰期盼的那样，活了下来。已经80高龄的劳彩兰也同“玉立”一样，在最凶险的时刻咬牙挺了下来。不同的是，往后的20年，“玉立”跌跌撞撞，劳彩兰则在暮年归于平淡。
编辑 黄玉璐
点击回顾“纪念改革开放40年——向时代致敬”专题
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